应当成为

　　最近从网上购买了一台GPS，在出行的过程中充分体会到它的实用和便捷，在洛杉矶市中心复杂的道路交通环境中兜圈子的事情再也没有发生过。省时、省油还提高了效率，可谓＂一举多得＂。＂GPS＂不仅能告诉你现在所处的位置，还能指引你用最快的时间或最短的距离到达目的地。对于一个组织来讲，HR部门就应当充当GPS的角色，引导组织准确、高效地达成目标。
　　假设公司是一辆车，驾驶员应该是由业务部门的经理来担当，他们来负责驱动车辆，掌握车辆的速度和方向。公司的业务目标就是目的地。HR应该做的是确定车辆目前所处的位置，即为组织做出诊断与评估；然后提供最优的路径，指引车辆快速、高效地到达目的地，即通过组织架构变革，业务流程重组，领导力培训等措施提高公司的效率。GPS不是地图，因为地图是固定不变的，要靠驾驶员来自己选择路径，是一种被动的导航方式。同时GPS也不能为驾驶员决定目的地。只有驾驶员告诉GPS要往哪里去，GPS才能进行精确的定位和导航。在这样一种交互的工作方式中，才能顺利地抵达目的地。所以组织的领导者和业务部门的经理们应当明确的向HR传达组织的目标，把HR纳入到经营战略的整个流程中去，并且充分的采纳HR的建议。
　　我们把GPS三个字母拆开来看。G是＂Growth＂增长；P是＂Partner＂伙伴；S是＂Service＂服务。HR工作必须把这三者有效的结合起来。
　　G，增长。业务增长是公司追求的永恒主题。HR的任务也必须以促进公司业务增长为指导目标。比如如何去吸引更合适的人才，扩大公司的人才库；如何设计更有竞争性的薪酬结构与激励计划来保留和激励员工；如何提升员工的胜任能力和提升管理者的领导能力。这些任务都能够从战略上为业务的增长提供动力。不少组织的领导者对这些HR的任务缺乏清晰的认识，希望执行这些任务后能够起到立竿见影的效果。一旦不能如愿，就放弃这些任务。我们要清楚地认识到能够让这些任务有机的融入到企业健康的增长循环中去，本身就是一个长期的战略性任务。
　　P，伙伴。在现代的人力资源管理实践中，战略型人力资源管理的重要性日益显现。把HR从操作型人力资源管理的繁琐中解脱出来，已经成为很多组织人力资源变革中的首要任务。业务部门对于HR的要求也不断提升。单纯的执行招聘、解职、档案管理、发放工资等操作层面的任务已经不能满足现代企业对于HR的要求。目前在大型企业中，HR业务伙伴加HR服务中心（或业务外包）的模式开始流行起来。这样的目的就是使HR的操作型任务能够被更加专业和高效地完成，同时，HR的业务伙伴可以有更多的时间参与到战略型人力资源的管理中去。另外，HR要注重加强自身专业领域之外的知识。比如公司所处的行业状况、发展趋势、产品知识、财务知识及一些商业领域公司运营的基本知识。这就像不断升级GPS中的地图，使它能够更加精确的导航。
　　S，服务。HR部门要为公司和员工提供专业化的高效快捷服务。HR部门在公司中是成本中心。让成本中心产生效益的办法就是通过为业务部门提供高质量的专业服务，来提高组织的效率，降低成本或者更加有效地利用成本支出。这样HR的服务就产生了附加价值。目前大多数世界500强企业建立了HR服务中心，这样集中的服务模式也有助于提高HR整体的服务质量。如同利用GPS导航，就要比边开车边看地图导航的效率和精确度都要高很多。
　　不仅能够为组织定位和导航，还能促进组织的业务增长，充当真正的业务伙伴，及时提供优质专业的服务，这才是HR在组织中应当发挥的作用——担当组织中的GPS，成为GPS型的HR。