权力和责任是相辅相成的集中不集权分权不分散

　　权力和责任是相辅相成的：明确企业责任关系应做到以下几点:
　　1.根据公司的业务战略重新审定组织结构和责任划分。
　　如果企业发展迅速，但组织结构跟不上，人员配置不到位，作为人力资源部，首先要收集相应的客观数据，了解组织结构滞后、责任分工混乱的客观事实，澄清公司的战略目标和对组织结构和责任划分的要求，划分企业的组织结构调整和各级责任。例如，如果公司的经营战略模式由产品转变为以客户为导向，人力资源部门必须重新调整公司的组织结构设置和责任设置，以满足公司的业务需求。
　　2.按照合理的原则和标准划分职责。
　　针对上述第二种情况，人力资源部门在设计组织结构和职责划分时应运用科学原则。通常，在确定部门和岗位职责划分时，应遵循以下原则:
　　管理范围要合理。按照国外著名的管理设计原则，一个岗位的管理范围一般控制在6~8个，有助于管理者真正发挥管理功能。
　　同级别职位的权责划分应相对均匀。各部门所承担的工作量和职权应相对均匀，减少各部门或个人工作量过大或过小的情况，避免职责交叉。
　　职责划分应遵循平衡和灵活的原则。为了满足企业的业务需求，公司的组织结构和职权划分应注意相对稳定。然而，职责也可能根据企业目标进行相应的调整。调整职权应遵循灵活的原则，因人而异。
　　职权利益一致。权利与责任的一致性是指职位所拥有的权力与其承担的责任相对应，正确处理集权与分权的关系。
　　3.设计合理的管理体系和业务流程，确保责任划分的实施。
　　第一，从公司中高级管理人员、标准指挥系统、统一指挥权。中层管理者是企业的主心骨，管理者的思想应统一在企业大战略目标的框架下，以清晰的思想，正确认识自己的责任范围，避免责任交叉。尤其值得注意的是，企业应尽量减少中间管理层的设置。
　　其次，公司要制定合理的授权和内部控制体系，实现权责对等。
　　第三，企业应设计合理的业务流程和操作规程，确保各级部门和员工按照符合职责划分的业务流程进行日常工作，避免职责划分混乱。
　　最后，企业内部要建立定期的内部审计制度，及时检查监督职责划分的执行情况，确保执行到位。
　　4.科学使用职位分析工具，帮助明确职责划分。
　　当企业职责混乱的情况下，企业通常可以采用职位分析的方法来澄清职责，一般可以选择关键职位，做好职位分析，写好职位说明书，借此帮助企业重新规范职位设置和职责分工。
　　职位分析一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、采访法、工作日志分析法等。其中，观察法、关键事件分析法、采访法、工作日志分析法主要用于定性分析，而职位分析调查问卷主要用于定量分析。以电气行业企业案例中使用的采访使用的采访进行工作分析之前，人力资源部应首先通过采访了解企业高层的战略思想，结合岗位主管的观点，引导具体工作人员分析岗位责任，写岗位说明。有效的方法是在工作分析前做一个分析培训会，培训员工了解工作职责、工作关系、合作关系、资格等。
　　综上所述，在理顺企业职责划分时，应特别注意以下事项:
　　1.根据组织结构和业务重点的变化，及时调整部门和员工的责任关系。
　　2.明确高层管理者之间的权责划分，同时从高层做起，避免高层管理本身的随意性。
　　3.本着对岗不对人的原则，不根据在职人员的不同确定职责。
　　4.建立符合保障职责划分的业务流程和授权制度。
　　5.建立有效的监督、执行和反馈机制。
　　集中不集权,分权不分散
　　在参与市场全球化竞争的过程中，为了追求规模效应，创造百年品牌，中国的集团公司或隐性或显性地将做强、做大、做长作为企业的发展理念。在这样的发展理念下，随着企业规模的扩大和产业的增加，必然会产生集团总部对下属企业的管理问题。简单来说，就是集团如何管理所属人、财、物、战略、运营等问题，即管理深度和范围——集权和放权，其中人的管理尤为重要。
　　因为其他方面的管理都是通过人的管理和控制来实现的。因此，集团公司各级人力资源管理的定位，如何充分发挥集团整体人力资源的最大效用，灵活性和统一性的有机结合，是近年来集团公司在人力资源管理中越来越棘手的问题。
　　一、集团化公司人力资源管理功能的定位和部下公司管理模式的选择与集团化管理模式、人力资源体系的完善程度和人力资源专家整体素质状况密切相关。
　　首先，人力资源的定位与集团实施的控制模式密切相关。根据集分权程度，集团公司的控制模式分为三种基本模式:财务控制模式、战略控制模式和运营控制模式。财务控制模式主要管理投资的科学性、风险性和投资回报。投资企业的具体业务一般不直接管理，属于分权安排。在人力资源管理中，主要对外派高管和财务总监有免费评估权;战略控制模式不要求总部设立具体的业务管理部门。公司总部承担战略规划、监控和服务功能，其评估和管理重点一般集中在下属公司的董事会或总经理，属于集分权组合安排;操作控制模式要求总部设立具体的业务管理部门对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常业务运营归属于集团总部的管理模式。
　　其次，人力资源管理的定位要适应企业人力资源管理体系的完善。根据我们的咨询实践，人力资源管理和开发在我国相当大的企业中还处于起步阶段，人力资源工作还处于人力资源管理向人力资源管理过渡阶段，大部分工作还停留在人力资源管理阶段，人力资源管理各核心模块的系统和流程还需要进一步完善。显然，对于这样的集团企业来说，在管理制度和制度不完善的情况下，新成立的子公司在一定阶段采用集权度高的人力资源管理职能定位，可以快速形成集团化、统一、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效实施和实施，资源整合程度高。进入成熟期，人力资源管理体系比较完善，有一定的自我管理能力，需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。
　　第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员的整体素质密切相关。这涉及到不同层次的人力资源管理素质，包括集团总部人力资源管理人员的专业素质和下属企业人力资源管理人员的专业素质。采取高度集权的职能定位，如果集团总部人力资源管理人员的专业素质不到位，很难有效指导和管理下属企业，弊端大于利;如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，无法制定差异化政策，如果采用高度放权的人力资源职能定位，必然会导致下属企业徘徊在低端人力资源管理水平上，影响集团企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权控制模式下，下属企业独立意识强，不希望集团进行人力资源控制，如果没有组织体系统和信息反馈机制，很难获得集团总部的整体效益回报。
　　第二，集团人力资源管理的功能定位与控制模式设计。据新华信正略钧策多年的管理咨询实践总结，集团化企业有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和咨询型，相应地有三种管理模式，即综合管理中心、政策管理中心和咨询服务中心。
　　直管型综合管理中心模式属于集权度高的管理模式，由集团本部制定统一的人力资源管理体系、政策、流程，监督下属企业的实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进;咨询型咨询服务中心模式属于分权管理模式，为集团管理层、集团员工和集团参/控股公司提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询服务;监控型政策管理中心属于集权结合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策和专业指导，对选、育、用、留等专业模块的核心功能进行战略管理和监控。
　　具体来说，不同集团公司采用哪种职能定位和控制模式，需要根据新华信正略钧策人力资源控制模式三维定位模式，从集团控制模式、人力资源体系完善、人力资源专业人员素质三个维度确定细分指标，进行评估评分，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式，并结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能。
　　在三级人力资源体系下，三级人力资源部门被定位为执行中心，其功能如下:
　　1.在次集团人力资源统一的政策和制度要求下，全面负责企业各种人力资源的实施;
　　2.在次集团人力资源统一政策的要求下，根据企业的特点，制定适合企业的差异化政策和制度，但必须经上级人力资源部批准后方可实施;
　　3.在次集团人力资源统一政策下，要不断优化和完善企业人力资源管理，必须报集团审批，通过后才能实施。
　　提出人力资源管理模式的设计方案和建议，结论性的核心观点如下
　　通过三维模型分析，为了有效实现集团人才战略，建议集团总部将A、B、C三个核心行业板块定位为政策监控中心，逐步向咨询服务中心过渡;将D产业定位为以综合管理中心为主的人力资源控制模式;
　　在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源素质的基础上，集团总部逐步从政策监控中心定位，强化咨询服务功能，最终转向咨询服务中心功能;
　　集团总部将非核心工业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司定位为咨询服务中心;
　　二级产业集团以经营管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡;鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管理基础好，产业发展模式成熟，可以率先尝试定位为政策监控中心，具体制定分阶段转型实施方案。
　　需要注意的是，集团化公司人力资源功能定位和人力资源控制模式在企业实践中并不孤立，企业实践中往往以一种控制模式为主体，其他两种模式综合运用。
　　第三，为了方便企业的实际操作，在确定集团公司的人力资源功能定位和人力资源控制模式后，需要根据企业的实际情况，根据人力资源系统的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同功能定位下各级人力资源控制要素和权限。
　　企业的情况各不相同，根据新华信正略钧策的咨询实践经验，建议企业特别注意以下几点，使方案真正适合企业，给企业带来实施效果和实际价值：
　　1.每个公司都必须根据自己的实际情况建立最适合自己情况的管理模式，没有普遍适用的管理模式，不能直接应用其他公司模式
　　2.总的来说，需要考虑集团企业的管理模式。企业管控模式越分权，人力资源定位越倾向于分权形式;
　　3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有的人力资源管理水平。在人力资源基础架构尚未建立的情况下，适合采用综合管理中心定位;
　　4.对于人员较小的成员企业，无需配备人力资源专业人员，适合采用综合管理中心的人力资源管理定位;
　　5.如果集团整体人力资源水平较低，为了尽快提高人力资源管理水平，应采用集权化程度较高的模式，有利于集团政策的迅速实施，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系，有效实施
　　6.集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度高的模式，有助于形成统一的企业文化。