技术型领导培训职业管理者在摸索中前进

　　技术型领导培训：IT职业管理者在摸索中前进
　　越来越多的迹象表明，技术出身者比有其他背景的人更有机会成为IT企业的管理者。当然，这不仅仅是因为数量优势。值得关注和探索的问题是，技术出身者更容易成为优秀的管理者吗?
　　技术出身者是否更容易成为优秀的职能管理者，这是一个疑问，例如MBA似乎有更大的机会，但MBA往往是技术出身;至于是否更容易成为优秀的高层管理者，这尤其值得探讨，因为现实中既有比尔盖茨、柳传志、王志东等强有力的证据，也有郭士纳、任正非、郭为等强有力的反例。这样，主题本身就成了问题。事实上，真正有价值的也是我们想要关注的问题，同样的技术出身，谁更容易成为优秀的管理者，或职能管理者，或由业务或职能管理者由管理者晋升的高层管理者。
　　IT职业管理者在摸索中前进
　　1.技术出身，多种职业选择。
　　在中国社会的历史中，形成了以出身定职甚至定终身的传统积习。农场主出身务农，市民出身务工，学而优则仕。在细节方面，中国人上大学是根据职业选择专业，选择专业就是选择职业;大学教育也是传授专业知识，加强职业导向;最终出身决定了职业发展方向。在规划经济体制下，中国人几乎没有选择的机会，也没有多少选择意识。面临社会和经济变革，职业选择越来越多，职业选择意识也越来越强，出身论也越来越不能立足。
　　技术出身者面临各种职业选择:技术(研究或开发或生产)尖子、专家、营销专家、专家、职能管理专家、优秀管理者等。想象一下，同一所学校同一专业同一年毕业的100人，5年、10年、20年后分别在哪个行业做什么职业。在各自的行业和职业领域，谁做得更好?谁成了优秀的管理者?管理理论研究和事实证明，个人素质特征的差异是决定技术出身者是否成为优秀管理者的关键。
　　2.优秀管理者:与素质、技术出身无关。
　　科技出身的人，素质特征差别很大，我们用一个形象来表达：I,T,试验型，I型是科技专才，T型是管理人才，试验型是优秀的管理人才。共有的一竖，意味着专业，技术知识等等;T型比I型多了一横，意味着管理知识、沟通技巧等等;试验型多了一撇，意味着多了一些情商我认知、自我控制、人际理解等。
　　美国心理学家迈克利兰提出了人的素质冰山模型，冰山水面以上的部分是知识和技能，其特征是易于观察、测试、易于学习，如专业知识、管理知识、计算机操作技能、语言表达技能等。冰山水下部分是自我认知、社会认知、个性品质和动机，他们隐藏在行为背后，但对人的行为和行为结果起着更重要的作用。一个人的职业成功主要来自人的动机、个性品质和认知，不是知识和技能。因此，技术出身的人成为优秀管理者的关键不是专业更强，而是个人内在的动机和认知更符合管理者的素质模型。
　　3.管理者素质模型:转向管理者的目标。
　　在此之前，我们提到了一位优秀管理者的主要衡量点，即如何才能称得上优秀管理者。那怎样才能达到这些标准，怎样才能成为优秀的管理者呢?回答这个问题的前提是，谁更适合，更有机会成为优秀的管理者?
　　很明显，并不是每个人都适合做经理。认识到这一点很重要。由于技术出身者的职业通道是多元化的，错误地进入管理通道，是最坏的选择;技术更新太快，一旦落下，就很难追上。
　　4.权力需求为组织服务:向优秀管理者前进。
　　经理的工作主要是影响他人，而不仅仅是他们自己做得很好。调查显示：优秀的经理不是那些只想取得个人成就的人，也不是那些由他人指示行动方向的人，而是那些需要权力的人!所以在动机上，优秀的经理有很强的权力需求，而非个人成就的需求。与此同时，权力需求必须超越亲和力，即想要得到他人的好感。这种权力需求当然要得到控制和自律，才能保证权力导向组织乃至整个公司的利益，而非满足经理个人的控制欲望。
　　那么，有意选择管理渠道的技术人员如何更好地实现职业目标呢?
　　评估个人动机类型。回顾一些重大事件，回顾个人日常行为，分析自己是否有强大的动机。如果你总是想搞好人际关系，总是害怕破坏人际关系，不坚持组织原则，总是担心别人怎么看自己，这些都是发自内心的，顺其自然的，那么你可能不适合管理。
　　如果确认动机类型适合仍然没有机会从事管理工作，可以利用一些非正式群体的活动，有意识地作为管理者来增强权力需求。如果你的足球技能超群，你可以在参加比赛时主动担任球队队长，但这取决于影响和带领每个人取胜，而不是个人突破。
　　已处于管理岗位的，应以极大的热情关注组织目标，并表现出为组织奉献的行为。应该鼓励和培养强烈的团队精神和集体骄傲，不断树立下属的自信，使下属感到坚强、有力、愿意、有能力承担责任，同时为下属的良好表现提供奖励。高度的士气是管理成功的象征。
　　走向优秀管理者之路的人们，必须不断反省、修炼自己，不断提高自我认知和自我控制能力，不断满足个人控制欲望的权力需求，使集团成员实现组织目标，为组织利益服务。
　　国内IT行业的职业管理者所面临的种种压力，一般可分为两类：
　　一是为提高业绩而奋斗。许多经理风光的外表背后，隐藏着极大的恐惧和不安：即使你今天能拿到50万元的年薪，并获得相应的头衔，那么明天呢?即便不奢望自己每年都能百尺竿头，但看到别人都在努力，自己稍有放松，现在的职位也许难以保证。那可能是许多经理的真实状态，但很少有人敢告诉他们的CEO。
　　曾有一位万科经理的妻子通过万科网站质疑王石：自从我先生到万科工作后，加班就成了家常便饭，他的工作压力很大，每天回家都显得很累。万科员工是否不配享受生活?事实上，在现实条件下，这种超负荷并非企业的单方面选择，而是管理者自寻烦恼的结果。加班加点成为一种安全的发泄，通过这种方式证明自己的价值，化解对竞争的恐惧。
　　北京、上海、广州、深圳四地经理痛苦指数的一项调查显示，经理在工作环境方面的痛苦主要集中在预目标过高、公司发展不明确、人才流失严重、付出与收入比例失调等方面，这些方面的痛苦指数均较高。约32%的经理普遍感到工作超负荷运行，约48%-53%的经理感到前景不佳，部分经理甚至感到焦虑和痛苦。
　　二是职业管理者的个人信念与企业文化，特别是企业所有者的价值观念发生冲突;这一冲突常常是由职业管理者与企业所有者之间的教育背景、生活经历、个人目标和对未来理解的差异所致。这是一种深层次的冲突，更持久，更难改变。
　　在这种情况下，作为具有职业道德的管理者，不应该更加考虑一拍两散，但实际上，由于国内IT企业私有化的普遍性和企业对职业管理者制约的松散性等问题的存在，往往是企业所有者和管理者志向不同
　　曾经担任实达集团管理人员的贾红兵，也因董事之间的意见难以统一而离开。关于这个传闻，贾红兵一直避而不谈。但在一次采访中，当谈到管理者和董事之间的关系时，贾红兵表示，当管理者的志向与董事会的愿望相左时，如果继续工作，对双方来说都是一件很痛苦的事。因此，除应对外界各种竞争压力外，如何理顺企业内部关系也给管理者带来了不小的考验。