有效授权的要素有哪些? 有效的授权有利于人事主管、员工和企业。对于管理者来说,授权可以让他们在更多的工作时间进行战略思考。对于员工来说,授权可以让他们学习新的技能和专长,让主管和员工有机会发展自己的能力,在事业上更上一层楼。对于公司来说,也可以提高整体效率。 容易上手的工作 公司授权的主要目的无外乎提高效率和培养梯队,在不同的情况下,这两种情况的选择会有所不同,在注重效率的前提下,员工容易上手是授权的前提,不能让员工通过不断的努力来完成任务,这样只能对公司不利。 授权人熟悉的业务。 常言道:自己不愿意,不要施于人,授权有一个关键因素,那就是要让它受控,失去控制的授权是没有意义的,同样会对企业造成伤害。授权人在授权时,不能认为授权人可以做得很好,除非授权人经得起自己的控制。 目标明确的任务。 明确目标并以适当的方式与授权人达成共识是授权的有效前提,因此明确目标的任务对授权双方都具有重要意义。目标是连接授权人和授权人的重要手段,也是实施项目的重要方法。 对于以下情况,作者认为不适合经理授权: 时间紧迫。 授权的根本目的是提高工作效率,培养梯队人才,但对于紧急项目,这种授权失去了他的作用。对于企业来说,利润是第一要件。失去利润支持的授权会失去企业竞争的根本能力。因此,如果项目紧急,对企业有重要影响,企业不建议授权。 没有合适的候选人。 授权是以合适的人力资源为前提,没有合适的候选人。授权的重要组成部分没有支持,所以人在项目授权过程中是第一位的。不要不考虑这方面。在授权过程中,寻找合适的人力资源是授权成功的重要保证。因此,当综合调查后没有合适的候选人时,管理者不应该盲目授权。 付出太高的代价。 授权是企业管理者对资源分配的有效利用,以不付出高成本为前提。除非企业能有足够的资源来保证,企业的成本是足够可接受的,否则只有在这种情况下,为培养梯队的认为而付出高昂的学费才是有意义的。明确什么情况下可以授权后,企业才会面临如何授权,这种授权必须有效。经过对企业授权的理论和实践研究,笔者认为以下要点是经理在授权过程中注意的。授权权。 授权,首先是授权,没有授权是没有意义的。授权人在授权范围内充分调用资源,保证项目完成的有效性。只给工作目标,没有权力支持,这种授权的有效性肯定会大大降低。所以在授权活动中,权力授权是授权有效性的重要组成部分。 按预期结果授权。 授权必须明确范围。授权人只能在授权范围内使用,不能超过授权要求。授权人根据项目要达到的结果进行权力匹配。在授权范围内,尽量不要干涉被授权人的做法和行为。超出授权范围的,必须要求被授权人提交给被授权人。 选对员工。 既然是授权,肯定要涉及到项目的主体。虽然授权是权力的赋予,但这种赋予是岗位之间的赋予,合适的人力资源是授权是否有效的重要内在因素。因此,在授权活动中,如果没有合适的人力资源,尽量不要授权。否则,结果将不是授权人想要的。 有效沟通。 授权是任务的传递,必须保证直接有效。授权人必须与被授权人沟通项目的预期结果要求达到的阶段结果。确保这种沟通畅通。只有目的明确,授权才有意义。 与此同时,沟通也是被授权人权力得到保障的重要途径,因此这种沟通必须是多方向的。 跟进。 授权不是任务的结束,而是任务的开始。授权后,项目执行是否按照授权人的要求实现,必须通过后续的连续跟踪或报告来实现。没有跟踪或报告的授权执行很可能偏离授权人的要求方向。 承认员工绩效。 授权结束后,必须评估授权活动的结果,公开透明地沟通授权效果,让授权人有成就感或压力,这是提高授权效率的重要人性化部件。 了解和掌握最佳授权方法有很多种,如口头授权、邮件授权、书面授权等。企业应根据项目的重要性进行分类,对不同重要项目采取不同的有效授权方法。同时,授权人应该不断学习,根据下属的接受能力选择不同的授权方法,使这种授权具有独特的意义。 有效授权的步骤 一:不要只问明白了吗? 管理者习惯性地问员工明白了吗我说的你明白了吗?的双曲馀弦值。在这种情况下,很多不太了解细节的员工反射性地回答知道明白,他们不想当场被主管看到。 二:明确绩效指标和期限。 员工必须知道他们在授权下必须达到什么具体目标,什么时候完成,这样才能有一个基本的行动方向。授权不仅仅是把事情丢给员工,还要让他明白管理者期望什么。 三:授权后还要及时闻问。 授权后,你不能忽视它,等待他把结果拿上来。你可以不关注别人,但还是要注意员工的情况,及时给出这里好、那样可能更好等意见。如果任务特别需要准时,也可以提醒他注意进度和时间。 四:为下一次授权做检讨 每次授权后,后,管理者都要找员工讨论他的表现,以便检讨改进。经理还可以让员工描述自己在这个过程中学到了什么,然后配合经理自己观察到的情况,作为下一次授权的参考。 五:授权不一定是大事。 即便是一件再平常不过的小事,也可以是授权,不一定要有什么大计划,大计划,才叫授权。特别是对新员工来说,从小事授权开始,可以培养他们负责任的态度,也可以建立自信。 六:先列清单再授权。 简而言之,主管可以先列出自己每天要做的事情,然后根据不可替代和重要性删除非自己做不可的事情,剩下的就是可授权事项清单。它将更加系统和有序。 七:要明白授权的限制。 一些雇员会自作主张,做一些超出授权的事情。所以最好在授权时特别交待底限,一旦接触到底限,就应该刹车,这样可以防止他们擅自跨越界限。 八:找对你打算授权的人。 您指定的人,如果经验丰富但对这项任务不擅长或意愿较低,不一定适合那些经验较浅、有心学习、跃跃欲试的人。 九:排定支持措施。 告知员工,当他们有问题时,他们可以向谁求助,并提供他们需要的工具或地点。当主管将他的工作分配给员工时,他肯定会一起转移权力。此外,主管应该让员工明白,他们仍然可以在未来寻求主管的意见和支持。 十:授权后应适度放手。 与其紧盯人,不如一开始就说清楚,然后让员工去做。这样经理不仅可以节省一些精力,还可以尝试员工的能力。 十一:帮助员工设想成长项目。 从某种意义上说,授权也是训练员工成长的一种方式。所以在授权的时候要考虑一下,如果员工能够通过我的授权,那么这个员工在实施过程中可以学到什么。假如授权他做只是因为你忙不过来,那就不能叫授权,只能算是帮主管打杂。