人才选拔与培养没有捷径

　　前段时间，一个不足50人的公司Whatsapp被美国最大的社交网络平台Facebook以190亿美元的价格收购，其20亿人民币的人均价值令人瞠目结舌，也让我们真正体会到人力资源的价值。
　　当今社会，＂人＂早已不再单纯地被看作组织机体上的＂螺丝钉＂，相比其他资源，人力资源创造价值的乘数效应更为明显，人才取胜的理念也早已获得所有企业的认同。很多企业在这些先进理念的引导下，加大对人才引进与培养的精力与资金投入，但是效果却不尽如人意。笔者常在工作中听到一些企业老板或HR感叹：花了很多钱和精力从外面挖过来的人才，明明专业能力和工作经验都非常丰富，为什么就是发挥不了明显的作用？从外部引进的测评与评估工具，为什么无法准确识别人才？高价引进的流行培训课程，为什么没有使员工的业务能力得到明显提升？
　　笔者认为，问题在于这些企业管理者没有弄清楚两个关键概念，即：
　　什么是＂合适的人＂？
　　针对＂合适的人＂，如何确定有效的任用与发展方式？
　　从企业经营实践来看，选拔和培养人才是没有捷径可走的，仅靠砸钱不能解决问题。每个企业面对的情况不同，因此，一味单纯地从外部引进各种评价与培养手段解决不了实际问题。要解决问题，还需要企业高层及HR静下心来，深入思考企业真正的人才需求，建立起适合自身需要的人才培养机制。为了理清以上两个关键概念，找到人才选拔与培养的合理方式，笔者总结出一套人才评价与发展模型。
　　人才标准体系——
　　明确＂合适的人＂的素质及行为标准
　　人员评价与发展的基础是具有明确的人才标准，而且人才标准还要能够支撑企业的战略及业务发展模式所要求的核心竞争能力，体现公司倡导的企业文化与价值观要求，匹配公司管理风格等，企业需要通过人才标准体系来定义和明确什么样的人是合适的人（见图1）。
　　现在最常用的人才标准体系是以素质模型为基础的体系（见图2），素质模型是通过分析高绩效员工和低绩效员工的差别后梳理而成的，它通过一项项具体行为，描述了胜任该岗位所需具备的价值观、通用素质和专业素质。
　　人员评价体系——
　　从业绩、能力和潜力等维度进行评价
　　人员评价维度一般包括业绩表现、能力素质和发展潜能三方面。业绩表现主要基于现岗位衡量个人过去一年的业绩成果，能力素质主要基于现岗位衡量个人过去一年的行为表现，而发展潜能则是基于组织衡量个人的成长与发展空间。
　　根据不同的人员评价目的，企业可以选择合适的维度进行评价。例如：如果是以了解员工岗位胜任程度及岗位培训需求为目的，可以考虑选择从业绩和能力两个维度进行评价；如果是以选拔及培养为目的，可以选择业绩和潜力两个维度进行评价。大部分情况下，业绩和能力两者是正向相关的，而且有时候企业在设计绩效管理体系时，会把对业绩和能力两个方面的评价结合起来进行，两者各占一定权重，这样可以更全面客观地衡量员工的年度整体表现。因此，通常情况下，人员评价维度一方面为业绩能力，另一方面则为发展潜力（见图3）。
　　此外，九宫格也是直观呈现人员评价结果的一个不错的工具。在做出人员评价之后，可以将所有人的评价结果纳入九宫格中进行分类（见图4）。
　　对人员评价进行分类有助于企业将有限的资源投入到关键人群身上，提高人力资源管理效能。
　　人才盘点体系——
　　结合评价结果考虑人才培养需求
　　人员评价是针对个人进行的，反映了个人在业绩和潜力方面的结果。但要准确把握企业真正的人才培养需求，还需要将人员评价结果纳入到整个组织发展的维度进行考虑（见图5），结合业务发展对组织中各类人员数量及质量的要求，分析得出具体的人才培养需求。比如：哪类人员的能力需要提升，核心人才还需要提升哪些竞争优势，哪些核心岗位需要进行梯队建设，等等。
　　人才培养体系——
　　根据人才培养需求设计培养体系
　　为了体现对人才培养的重视，很多企业在缺少以上步骤的情况下盲目跟风，追求时下流行的各种人才培养概念及方法，比如职业化培训、领导力提升、课程体系搭建、企业大学设计、行动学习、E-learning等等，虽然投入了大量时间、精力与资金，但收效甚微。究其原因，就是所有这些概念及方法都只是外在的手段和工具，而只有真正经历以上步骤，挖掘企业自身人才培养需求之后，才能有针对性地选择合适的人才培养项目及工具。
　　企业不一定要追求大而全的人才培养体系，而应该针对需求开展一个个的人才培养项目，选择合适的培养方式与工具，使人才培养体系最终能够落地。
　　因此，先有人才標准体系、人才评价体系及人才盘点体系，梳理明确具体的人才培养需求，再有针对性地设计人才培养体系及项目，人才培养与选拔才能水到渠成。
　　责编/张晓莉