情怀变现靠实践
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四年前，一集团企业欲聘请笔者担任他家HRBP负责人，而此前笔者从未在设立HRBP的企业工作过。对方仅通过笔者的工作履历、项目经历，就认定我适合这个岗位，按他们当时的说法，神似比形似更重要。
这件事使笔者大受启发：HRBP固然是一种重要的人力资源组织形式，但在没有相应架构或岗位设置的前提下，不一定非要拘泥于形式，也可以通过践行理念和思维，实现人力资源工作对业务的支撑。
从＂边裁＂到＂助攻＂
从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。但站在业务部门的角度，其实更看重HR能否为达成业务提供帮助。这两种思维和角色定位，其实就是传统HR和HRBP的第一个不同——前者更像足球场上的替补队员，而后者则要直接上场助攻。
创新思维，突破人才存量不足的瓶颈
企业在新业务开发期，业务开拓和人才存量之间经常存在矛盾。一方面，因业务模式尚未定型较难确定用人标准；另一方面，因为企业品牌号召力、薪酬市场竞争力不强等原因，较难吸引优秀人才。这决定了企业较难提前储备人才。在这种背景下，更需要HRBP通过创新流程和善用资源，帮助企业突破人才存量不足的瓶颈。
笔者工作过的A公司，当时正在开发一项领先技术，在人才、操作流程、费用结算模式等方面处于＂三无＂状态，因此客户仅同意先进行免费的小范围、尝试性合作，如果效果明显再扩大范围，进入实质性的付费合作。如此一来，A公司就陷入两难境地：如果不进行尝试性合作，就不可能进入大范围的付费业务合作；但若最终未实现付费合作，尝试性合作期间的资源投入就存在沉没风险。且因劳动合同的约束，后续很可能会陷入人员闲置或支付经济补偿金二选一的困境当中。
为了解决上述难题，人力资源部门借助当地职业见习政策的＂準＂劳动合同性质，建立＂见习生（本地应届生）＂用工模式，保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性，很大程度上减少了人员闲置或劳动合同违约风险，并通过申请职业见习补贴降低用工成本；在成功开发该项新业务后，通过入职引导稳定了应届生队伍，并通过轮岗制等方式，将见习生用工模式打造成储备基层骨干的有效形式，为新业务的规模化发展奠定了人才基础。
适度超前，助力企业完成阶段性转型
企业在不同的发展阶段，对人力资源策略的需求也是不同的。对此，HR要紧密跟踪企业的业务竞争战略，或者在企业尚没有清晰的战略时，从内外部环境的变化中敏锐地感知业务的发展趋势，提前调整人力资源策略，助力企业完成阶段性转型。
2008年，A公司正式运营。在经过艰苦的初创期、业务高速发展的成长期后，企业快速成长壮大。笔者将A公司的成长期分为两个阶段：成长期前段为业务量稳步上升的发展期，成长期后段为从区域市场转战全国市场的扩张期。根据对企业发展阶段的划分，笔者对A公司人力资源策略做出阶段性的规划（见表1）。
从＂理解＂到＂有解＂
找到促进业务发展的支点，理解业务，是HRBP中＂B＂的内涵，也是HRBP和传统HR 的重要区别之一。只有理解业务，HR才能为业务部门提供契合业务需求的人力资源解决方案。
跳出业务看业务，提供不同的解读视角
从专业角度出发看问题，很容易形成思维惯性。比如，业务部门面对问题，可能会习惯性地认为是业务流程或商业模式出了问题。这时，HR可以尝试以不同的视角解读，为解决问题提供不同的思路。
B公司是一家物流企业，在业务进入爆发期的同时，一系列运作失灵现象也随之而来。对外，客户响应速度变慢导致投诉率持续上涨，甚至出现半年内发生多次造成客户生产断线的严重作业事故；对内，作业差错率上升，各作业环节之间常出现推卸责任的现象。业务部门认为是流程出了问题，于是组织了多轮业务流程梳理和优化，但均无改善。各级管理人员成为救火队员，部分员工不堪工作压力而辞职。
针对上述问题，如果跳出业务部门视角，从人力资源角度加以分析，就会发现问题的核心在于组织结构、管理模式与业务发展阶段不匹配。一方面是原有集权式管理模式，在大客户数量增多情况下，表现出来的目标不专注及资源分配冲突；另一方面是根据内部作业顺序设置的分段接力式的组织结构，面对激增的业务量，缺乏统一的指挥系统，导致响应速度变慢。
根据上述判断，人力资源部门实施了组织架构变革和薪酬、绩效改革的人力资源解决方案。组织架构变革半年后，客户响应速度提高，未再发生过因公司原因造成的客户生产断线事故，离职率也下降了50%，甚至降低了客户投诉率等非人力资源范畴的问题。
找到促进业务发展的支点，提升人和组织的效能
HRBP要理解业务，但不可矫枉过正地认为，要做好HRBP就要比业务部门更懂业务。诚然，HRBP应尽量熟悉整体业务流程，清楚流程中的关键节点，甚至对整体业务有着独特的见解，这也是一些业务部门出身的HRBP具有先天优势的原因。但对大部分HR来说，要求他们比业务部门更懂业务，这显然是一个不切实际的想法。
笔者认为，必须清晰认识到，HRBP的主要任务是帮助内部客户提升人和组织的效能，并以此为支点促进业务的发展。提升人和组织的效能是目的，理解业务与提供人力资源解决方案是手段，切不可本末倒置。
围绕＂提升人和组织效能＂这一目的，在不同的情境中，可能采取不同甚至截然相反的人力资源解决方案。
C公司为加大业务开发力度，将市场开发职能及相关人员从原先的三个事业部中剥离出来，成立了市场开发中心。根据新上任的市场开发中心总经理的要求，所有市场开发人员均需同时背负三大业务板块的销售业绩指标，并对市场开发中心实行全员薪酬改革：月薪中预留一部分作为年终奖金，并与整个市场开发中心当年度业绩达成率进行捆绑考核。如果整个市场开发中心年度业绩达成率低于80%，无论个人的年度业绩完成情况如何，所有人都没有年终奖金；如果整个市场开发中心年度业绩达成率高于80%，则结合个人的年度业绩达成率发放年终奖金。
后因行业形势突变，其中一个业务板块受到严重影响，当季度营收同比下滑超过30%；紧接着的下一个季度，公司整体业绩全线下滑。在这种情况下，该公司要求人力资源部门尽快进行薪酬和绩效改革。
经走访市场开发团队发现，大部分营销人员基本丧失主动销售的动力。究其原因有三：（1）因三大业务均属服务业性质，要求较快的客户响应速度，将市场职能从事业部中剥离，影响了团队协作性，降低了各事业部的效能；（2）市场开发人员均需背负三大业务板块的销售业绩指标，此种＂全能型＂的业绩指标制约了市场开发人员的效能，且对市场开发人员几乎是不可能完成的任务，严重挫伤营销人员的积极性；（3）市场开发人员的年终奖与整个开发中心的业绩达成率捆绑，任何业务板块的业绩下滑都可能拖累整体业绩，导致市场开发人员的积极性受到打击，最终放弃努力。
基于上述分析，C公司人力资源部门采取了有针对性的措施：分拆市场开发中心，将市场开发职能及人员恢复到原有的事业部中，各事业部专注某一特定业务和目标客户群，提升组织效能；取消捆绑式考核方式，避免某块业务下滑造成的＂连坐＂打击效应；改变针对市场开发人员的＂全能型＂考核指标，每个市场开发人员都专注某类业务，通过专业分工的方式提升个人效能；在薪酬结构上，增设提成奖金（上不封顶）和季度考核奖金（设定每季度必须完成的业绩指标），同时发挥奖金的＂止降＂和＂拉升＂作用，并强化过程考核和激励；针对上半年业绩下滑且销售人员放弃主动销售的情况，对考核指标实行＂年初累计，年度补差＂的独特计分规则，即便市场开发人员在上半年业绩完成情况不佳，但如果通过下半年的努力完成了全年业绩指标，则年底将对上半年因业绩不佳而少发的奖金进行补差。
通过上述举措，调动了销售人员的积极性，提升了个人与组织效能，最终C公司扭转了年度销售颓势，实现了利润比年度预算目标翻番的良好业绩。
从＂专业主义＂到＂接地气＂
HRBP中的＂P＂，讲的是伙伴关系，即成为有影响力的伙伴。笔者认为，HRBP与业务线是协助的关系，因而不能、也无法发号施令，只能用专业性和情感去施加影响。因为，缺乏专业性，HR只能沦为＂伙计＂，谈不上伙伴；若只讲专业而没有情感的润滑，HR就只能扮演冷眼旁观的＂第三方＂。也就是说，除了理性，HR还要设身处地考虑业务部门的实际情况，因地制宜地提供解决方案，让业务部门感受到实效和温度。
发挥专业，投入情感，有融入才能有影响
HRBP要争取参与各类业务会议的机会。此外，除了与业务部门的正式工作交流外，也要有意识地寻找与业务部门负责人的接触机会，在交流中了解业务运营中的最新进展或存在的问题。与此同时，在日常工作中，比较忌讳抱着高高在上的监督姿态，最好能以接地气的方式为业务部门解决一些实际困难，特别是困扰业务的问题。在建立良好个人关系的同时，塑造人力资源工作者的专业形象。
笔者曾为一家企业服务，刚到任时，公司业务高峰将至，而某事业部却面临着人员流失率、业务差错率居高不下等问题，导致客户多次高额索赔，公司高管要求限期整改。为了帮助该事业部解决问题，笔者与该事业部负责人共同对离职员工进行回访，很快发现了员工离职的根源：
首先，该业务具有＂订单式＂的特点，一年之中的业务量起伏较大。在业务低谷期，员工收入剧降，导致员工大量流失；当业务量上升时，新招人员的技术水平短时间内无法提升，导致作业效率低、差错率高。
其次，客户对业务差错约定了较为严格的差错惩罚金额，但对业务差错的反馈周期较长（三个月以上），当客户将业务差错反馈过来时，当事员工可能已经离职，惩罚措施只能由团队整体承受。这对在职员工无疑是一种打击，从而加剧了员工流失。
再次，由于人员流动率高，导致新员工占比过高，但公司对新员工的入职引导却不够重视，致使新员工的归属感不强。
发现问题之后，笔者利用几次小酌之后的畅谈，辅导该事业部负责人设计了一套＂奖金二次分配办法＂，通过与其他措施配套实施后，确实降低了人员的流动率和业务差错率。
突出重点，讲求实效，因地制宜才能接地气
现有的人力资源理论按模块进行工作分类，因此，有些HR恨不得将所有模块工作全面展开。其实，在企业的不同发展时期，对人力资源各模块的需求度或关注度是不一样的；从资源有限性的角度出发，也不允许人力资源工作不讲重点地全面铺开。HRBP要接地气，必须密切关注业务发展方向，集中资源，突出重点，而不是所有模块都平行推进、平均分配资源。
随着互联网的普及，各种先进的人力资源工具变得唾手可得。笔者认为，工具必须与企业所处的发展阶段相匹配。在人力资源工具的选择上，应该根据企业实际情况，更多地考虑可落地性和成本，以接地气的方式实践人力资源理论，而不是片面追求人力资源工具的高大上。比如，针对新员工归属感不强的情况，设计一个简单的新员工入职引导工作包，包含一份《员工报到函》和一个＂双部门+3个1＂入职引导流程。其中，《员工报到函》重点描述新员工拟聘任岗位的相关工作对接环节及联系人；入职引导流程规定了在新员工入职第一天、第一周和第一个月，应由人力资源部对新员工进行员工访谈（体现重视），同时由事业部负责人安排时间与新员工共同进餐（传递温暖）。这样一个根据企业实际设计的工具包既简单又实用。
当前，大部分企業尚不具备条件建立COE及SSC，严格意义上的HRBP其实无从谈起。因此，对于大部分人力资源工作者来说，与其空谈情怀，不如更多地思考如何在有限的条件下践行HRBP的理念和思维。
责编/张晓莉