经理人讲述如何奖励员工

　　虽然许多公司使用财政补偿奖励员工，但是有些时候这些奖励却不够有效。这里讨论的是，何时应该考虑放弃奖金奖励这种方式，而只是简单＂拍拍背＂就行的问题。
　　虽然公司乐于给员工财政奖励，但是当涉及到如何给予有意义的、真正的＂认同感＂时，他们也经常会感到困惑。然而，＂认同＂往往是更强有力的奖励，因为这是以通俗易懂的语言并且在个人情境下跟员工说话，而不是普通的礼品卡。
　　现在社会上谈论更多的是，创建包含社会化交互成分的奖励计划。这种方法使部门或者公司能够清楚地理解员工的成就，以及庆祝的意义，并且也创造了有效的方式来建立与绩效、员工成长挂钩的认同文化。
　　奖励与认可：这两种方式什么时候用才合适
　　为了方便大家阅读，这里提到的奖励大体上是用来指代某种形式的财政补偿。补偿可以包括工资、奖金、股票、期权或者递延补偿等。问题是这需要主管和员工之间有一个正式的协定，在这个协议中说明，需要员工付出一定程度努力，期望某些工作成果，并且说明了某些行为是适当的，以及所需的结果。
　　在大部分的时间里，这种制度对于我们大多数人来说非常好，但是总有某些时候财政奖励会失去其有效性。你说你的企业由于经济或竞争的压力没有在增长，并且你没有资源来定期评审并且升级奖励制度。很多员工会发现这会让他们长期保持同一水平业绩。他们可能会另谋高就，他们可能会养成坏的态度，变得不满或者愤世嫉俗，甚至会对客户做不合时宜的评论，在工作场所怠工。
　　虽然奖励是大量工作中必不可少的一部分，但是只有奖励是不够的。把这些工作做好并且跟上市场形势是很重要的，否则你就会看到保持力下降以及员工退出。而这也并不是新鲜事了。
　　这就是＂认同＂要发挥作用的地方。在许多情况下，当员工表现时，给予他认同会更强有力(假设你的奖励计划形式合理)。打造认同感，其实和你在一组电子邮件中喊口号一样简单，或者和衷心的握手一样微妙。不同之处在于：管理者要采取情感行动，去认同员工的行为。
　　这些情况是需要＂认同感＂发挥作用的时候：
　　当你的公司里出现己经被充分补偿、但是他仍然做了一些超出了其工作要求的事情的人时;
　　当你的公司里出现通过努力奋斗，给你的员工树立了一个好榜样的人时;
　　当员工把自己的情感完全投入到组织的成功中时。
　　建立认同文化
　　建立认同文化是困难的，但是它是可以做到的。克里斯蒂娜M赖尔登(Christine M. Riordan)写了一篇文章发表在《哈佛商业评论》上，其中讨论了公司如何能够培育感恩的文化的问题。＂感恩是认同的一部分：如果有人可以帮助你达到你的销售目标，你会觉得你不仅雇佣了正确的人，也会感谢他们对你的公司的贡献。我认为，认同比单独的感激更有效。认同是享有共同的价值观并且拥有共同的使命感，明确的沟通和广泛的理解。如果你没有传达出目的、使命或者如何正确实现目标，那么在组织中的许多事情都可能会出错。＂(《麦肯锡高层管理论丛》(McKinsey Quarterly)更深入地探讨了这个问题)
　　要员工产生＂认同＂至少要把握五点，即：正确的时机，正确的环境，必须是适当的，必须是真实的，要和员工的价值观念相一致。
　　什么时候财政奖励会产生适得其反的效果?如何补救?
　　我们都见过完全基于财务奖励的奖励制度产生适得其反的效果。当你的文化缺乏认同的成份时，这种情况会令人沮丧地频繁出现。还记得上次因为达成了目标你给了吉姆(Jim)奖金，后来才发现，吉姆(Jim)的团队只是做了其中百分之九十的工作吗?还记得冻结一二年后，你才由于每个人的努力工作而提出加薪，结果六个月内你失去了30%的员工吗?但是我敢打赌你没有想到过结果会是这样。
　　金钱不是的。货币奖励会产生摩擦，为了处理好这种情况，首先你需要和你所有的经理核对一下，以了解公司的情况。找出谁是不快乐的，然后去找到他们，提出开放式的问题，问清是什么在困扰着他们。然后承认错误并改正它。你可以继续给吉姆(Jim)的团队奖金(与吉姆说几句关于他如何处理这笔资金的话后)，但是在其他情况下，你也许能够将团队带向更认同的正确方向：在团队面前站起来，承认你犯了一个错误，并且因为他们的贡献而认同每位团队成员。
　　财政奖励为做正确的事设定了价格;认同则给出了同样的行为价值——我会每天获取价值。在一个健康的企业文化中，这种价值应该成为用来衡量成就的标准。