职业经理人折戟两年死亡期职业经理人须具备的垄断思

　　贬损甚于褒扬的＂出局＂，正在演化为职业经理人的悲剧性宿命。为什么职业经理人总是走不出＂意外死亡＂的结局?前半年观察，后半年发现问题，再半年试图解决问题，最后半年改革受阻无奈而去，这就是人们常说的职业经理人的＂两年死亡期＂﹖
　　最基本的偏差忽视资本的意志
　　除了万明坚、张桂宗、姚吉庆，还有许多管理者与企业主分崩离析的故事。让我们从事件中跳出来，客观地察看这些失衡。
　　＂可惜还缺赌资，否则我敢大赌。＂万明坚的这句话，跟那个去年底曝光的中航油新加坡公司总经理陈久霖的心意全然相通。陈久霖让公司亏损了几亿美元，却依然不失豪门纨绔子弟的洒脱。他对去探监的朋友袒露心迹：＂能经历大赌大赢、豪赌豪输的跌宕起伏，这一辈子真值了＂是的，后悔从来就不属于他们赌资是别人的，豪赌的乐趣归于自己;失败归于出资人，他们有什么可顾忌的社会学家Jone French认为职业经理人手中掌握着以下的权力：威吓力、法定力、报偿力、专家力、吸引力。就有那么一些职业经理人，充分调动职务和身份赋予他们的这诸种力量，极力搜罗各种有利的说法，忽视基本事实，撺掇大股东铤而走险，以便为自己打造更加宏阔的舞台。自负贯穿了TCL收购阿尔卡特的全过程——不找专业机构咨询、不形成专门的并购班子，自以为是地签下漏洞百出的并购合同，承接下一些过时的研发和亏损重负。企业是力行者的舞台，从来就不需要为了个人＂功名＂而把企业利益作为赌注的人。
　　张桂宗的＂历史性贡献＂形成一道雾障，罩住了自己。他忘了，自己跟张伟只是共同占5%的股份，而大股东孙宏斌一人握有95%的股份。股份的比例决定了张桂宗只是被邀请来扮演一定角色的演员，至于整场的收益跟他无关。眼瞅着顺驰发展飞速，眼瞅着大批大批的新人员加入，当无形中俨然以权威元老自居时，张桂宗也就与顺驰的发展不相适应了。孙宏斌不愧是在哈佛学堂学出来的，居然早早地安排好了创业元老的退出机制。在这一点上，他超越了柳传志，不跟创业元老展开肉搏战，那样胜了也难免挂彩。公司是他自己的，他乐意拿出一部分解决创业元老的退出机制。这样既让人退出了，也不会满城风雨招惹是非。据透露，顺驰给张桂宗持有3%股份的回购价格约2000万元。看来，3年多的牢狱之灾给孙宏斌最多的是对人性的把握，这也就保全了顺驰的许多运作机密。
　　姚吉庆开始就进入一个完全陌生的舞台，没有把握好自己的角色。直到下台以后也还没搞清资本需要他干什么。资本只是需要他的博士头衔装点一下门面，顺利度过3年公司上市辅导期，以便他们整合起来去更广阔的世界获取更大的利益。上市日期到来，他的使命也就结束了。资本决不甘心让一个外人横插其中，还要按着所谓的＂理性＂裁掉亲信并切断各自的供货渠道。他始终是一个外行，甚至都没有弄懂CEO们费尽心机让公司上市的目的所在。姚吉庆最后察觉到资本的力量，可还是忽视了最根本的东西大股东与小股东的区别。在与大股东的博弈中，小股东依然没有话语权。大股东是CEO，小股东顶多是个陪衬。
　　三个人各有各的情由，而最基本的偏差是缺乏对资本意志的彻底尊重。资本的意志归根结底是大股东的意志，这是财产权力得到承认的必然结果。在大股东的舞台上演出，分派什么角儿就该演什么戏。缺乏对大股东意志的彻底尊重，是中国职业经理人的通病。
　　最明显的陷阱失衡的道德困境
　　每个管理者与企业主的＂离异＂都有不同的情由，但是有一条是确定无疑的：资本与管理者之间缺乏诚信。一宗委托代理交易，彼此缺乏诚信，自然就丢失了根本。管理者与企业主之间的紧张与失衡，说到底是社会诚信危机日益深刻的一种折射。
　　现代的诚信是建立在规则伦理基础上的，首先是对规则的＂诚信＂。＂诚＂是对法律、规则、契约的＂诚＂，＂信＂就是要信守法律、信守规则、循章守则、信守契约、如实履约，并在不可能履约的情况出现的时候，承担责任，按约补偿。诚信危机使得这一切简单的常识变成虚无缥缈的符号。
　　解析职业经理人与企业主失衡的道德困境，或许下面这个鲜活的故事比理论分析更有穿透力：
　　一个留德博士生跟一个德国女朋友去听音乐，快迟到了，却碰到一个人行道上的红灯。博士生看没有车辆通过，就拉着女朋友的手横穿过马路。可是，女朋友因为他不遵守交通规则而一晚上都不高兴，第二天就跟他拜拜了。回国后，他又跟中国女朋友去听音乐，又快迟到了，同样碰到一个交通路口的红灯。博士生铭记着德国的失意，一直等到红灯变绿灯后再走。可是女朋友早已经在马路对面不耐烦了，最后说了一声＂呆鹅＂就拜拜了。
　　中国职业经理人与企业主的关系，在某种程度上讲跟这个留洋博士与女朋友的关系比较接近。当双方对完全不同的诚信理念发生碰撞时，分崩离析都是情理之中的事了。
　　职业经理人须具备的＂垄断思维＂
　　我们要找到＂垄断点＂，建设＂垄断性＂。而要达到＂垄断＂就必须选择规模
　　其实，做CEO是这样，职业经理人也是这样，都要有自己的＂垄断性＂
　　疯狂工作了一个季度的杨国猛，给了TOM公司一个坚定的信心———要做大、要做好，就会带来新市场、新业绩。这就是TOM集团CEO杨国猛所强调的＂垄断性＂。
　　4月23日，在北京中国大饭店记者采访了杨国猛。辛苦奔波但并不显疲惫的杨国猛很是健谈，在很短的时间里就显示了很好的亲和力。当然，言谈间你会发现他的高傲是骨子里的。这个出生在香港，成长在香港，求学在美国，发展在世界各地的职业经理人，处处显现出＂神童＂的精明。
　　做人不能搞短期效益
　　记者：感谢您给我们这个专访的时间。在您上任的几个月时间里，重心任务是什么?
　　杨国猛：到＂前线＂见员工就是我目前工作的重点———与每一位员工沟通和交流新的思想。我一定要知道他们在想什么?做什么?如何做得更好，而不是做完。
　　记者：您这个思路肯定有您的谋略。那么，结合您22年国际和国内的管理经验，解释一下＂做完＂与＂做好＂的本质区别?
　　杨国猛：我在可口可乐中国有限公司大中华区出任策略总监与通用电力担任营运、业务发展、销售及市场推广等管理职位期间，发现中国员工与西方员工的最大区别就是，当你问他工作完成得如何时，他会回答＂我已经做完了＂，而不是＂我已经做好了＂。区别是什么?就是一个是把工作当做给别人打工;另一个把工作当成是完成自己的事业。前者显示出工作的压力，后者显示出创业的兴奋。
　　记者：这是东西方人的文化差异。一个是交功课，一个是给自己争取发展空间。那么，您从一个职业经理人的角度分析，普通的员工应该如何把握这个时代的机遇，把优势结合到自己的事业上?
　　杨国猛：我在福建农村调查时发现，如今的农民有了很好的模式———合作。他们每家都有工厂，但每家也都有地需要种植。如何合理分配自己的资源?他们采取＂你赚我也赚＂的思维方式，而不是简单的＂他赚我输＂或者＂我赚他输＂。我还有一个观点，就是这个市场很大，我腰包的钱很少。但赚我的钱是不稳定的合作关系，市场才有很大利益，需要我们合作去开发，共同对外。
　　记者：可是，今天的职场，更多的人显示出心态很浮躁、爱跳槽。那么，您有什么切身的感受可以与他们分享?
　　杨国猛：人不能搞短期效益，做事业需要耐心，这是我22年的经验。机会不是你找出来的，在没有机遇出现的时候你必须忍耐、必须等待。我们中国大多数企业的团队都是年轻人多，他们有很高的激情，这一点跟外国不同。但任何有经验的CEO都明白，一个人在一个企业做不到5年，那是不会被称为有经验、有才华的，也不是成功的，这也违反＂长期价值＂。外边的环境一直在变，而你要坚持、要等待，别到了机会来的时候你走了。
　　记者：也就是说实现双赢或者多赢?
　　杨国猛：中国市场需要千千万万个伙伴。当这种合作关系形成一定的气候以后，就可能是5个美国那么大。所以，不是利用的关系，而是一个点一个点的找。激情再结合个人做人的原则，我相信自己可以做＂10倍大的事业＂。TOM集团具有国际视野、拥有国际人才和管理经验，同时又具有对中国国情的很好把握。李嘉诚管理和黄集团和管理TOM是一样的。
　　建设＂垄断性＂
　　记者：很多专业人认为，TOM集团已经走到了一个关键节点。在这种情况下，选择您这位具有电信行业和跨国公司背景的人接任，会有什么新的期待?
　　杨国猛：我的观点是，媒体一定要有＂垄断性＂。我们要找到＂垄断点＂，建设＂垄断性＂。而要达到＂垄断＂就必须选择规模。做小生意是没有意思的，凭借无线互联网业务拥有的优势，结合现有和创新的产品与服务，推动互联网与移动通讯一体化的用户体验，是TOM集团今后的发展战略。其实，做CEO是这样，职业经理人也是这样，都要有自己的＂垄断性＂。
　　记者：事实上，自从2006年底TOM集团接手eBay易趣，并宣布成立合资公司以来，TOM在线就一直处在变革之中。您目前还有什么其它计划吗?
　　杨国猛：我非常喜欢王雷雷，去年一年协助他做过渡工作，我学习他很多很多。目前，公司对TOM在线的业务亏损并没有感到压力，亏损的原因主要在于公司有较多的资产正处于投入的阶段，而一些原本仍旧具有领先优势的业务板块现在仍旧保持着领先。就无线业务方面，和黄会很有经验，我们都可以借鉴。这又是耐性问题，要等待。
　　记者：TOM集团今年的关键词是什么?
　　杨国猛：是整合和聚合。整合，就是业务部门之间实现跨平台、跨产品、跨用户、跨业务的无缝链接，实现各个业务线的互补，让用户能够有一站式体验;聚合，则是希望能够聚集更多的合作伙伴。TOM在线首页已经打破了固有的新闻门户的概念，成为一个提供产品和功能为主导的新页面，＂可以个性化设置自己的模块，同时也打通了TOM在线旗下多个产品线条之间的界限，一个用户名就可以畅通所有产品＂。
　　＂做完＂与＂做好＂的差异
　　记者：说到TOM,自然要说到你们的大CEO李嘉诚。您见过他吗?有什么独特的感受?
　　杨国猛：那是6年前，我为股东看中国市场，在厦门大学的一次机会中见到李先生。我的感受是：世界上有两种类型企业家，一种是具备宏观思想的;另一种是把微观思想落实到位的，而李先生是少见的具备两种特点的企业家，他能够看到别人看不见的东西，可谓是战略。同时他自己又不迷失，执行力极强。我学习他，并要求自己努力地去发展。在麦肯锡的6年时间，我就逼迫自己提高技能，这些技能不是在美国麻省理工能够学到的本领。
　　记者：您在一线每天这样的激情工作，动力是什么?
　　杨国猛：是事业心。我跟员工谈话和交流的时候是很激动的。员工吃盒饭我也吃，员工有的都流泪了，他们需要这样的沟通。我一天只休息6个小时，但我依然会在半夜12点不舍得离开。我不是在交功课，我也希望他们今后不满足于交功课。
　　什么是执行力?我把一个思想传达给一个人，他的思想与你共同了，然后他再传达下去。几千人，必须同一个步伐前进。事业好是人做出来的，人是关键。
　　记者：是不是说，员工的＂做完了＂和＂做好的＂差异也有深刻的文化原因?
　　杨国猛：对。中国的文化很深厚，我只是了解了20%。但我告诫自己：忘记我是＂我＂，慢慢地融入到＂同事＂这个角色。我会提醒＂做完的＂同事＂要是你个人的公司你会如何?＂这样，敢于面对自己，被动工作的现象就少了。＂做完＂是0分到100分之间;而＂做好＂就必须是100分，差异很大。但改变他们首先要改变自己，所以我要到一线，把TOM的文化执行下去。
　　记者：你个人的期许是什么?
　　杨国猛：我坚信未来50年，中国一定更强大。所以，我们发展二三线业务会多些。要专注、要规模、要垄断，要非常之好。