决定职业经理人的才智发挥与职业经理人互信推动家业

　　天底下管人的事情最难做，职业经理人这类高级人才显然更是难管。作为CEO在面对职业经理人的管理问题时首先应在自己身上多找些原因自己首先做出些调整而不要单纯地等待职业经理人来做出调整，或者试图把诸多的责任推卸在职业经理人头上。否则，最终的损失方还将是CEO自己。具体说来，在职业经理人的使用方面，CEO主要犯了以下错误：
　　放权不当。在职业经理人刚进入企业的初期，为了体现对职业经理人的尊敬和重视，CEO们往往给予职业经理人较大的权力和自由度，希望职业经理人能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对职业经理人的一种激励措施。但是，人的精力和专业毕竟是有限的，难免有些方面顾及不到位，所产生的管理绩效也有限。同时，时间一长，CEO对职业经理人的热情开始下降，感觉到放权过多，逐步开始收回一些授权……CEO可能是出于工作需要，从理性的角度来调整职业经理人的职权范围，但职业经理人很容易从感性的角度来想这个问题，把权力调整的事情进行负面化。其实，CEO脑子应该冷静点，权力要一点点的给出去，尽量少干些先放权再回收的事情出来。
　　错误地表达了自己的不足。为了激励职业经理人放开手脚，许多CEO往往会强调自己在专业上的不足，意在要求职业经理人尽可能地发挥出自己的水平，以弥补企业当前的不足和欠缺之处。可是这样一来，职业经理人会认为专业能力是维系自己在企业里、在CEO面前之地位的资本。因此往往会愈加强调自己与CEO、与公司员工之间的专业差距，尽可能少的与CEO和员工进行专业上的交流和沟通，以确保自己的地位和价值不受影响。其实，CEO应侧重强调自己在精力上的不足，避免职业经理人居专业自傲，这也可以潜在地促进职业经理人在专业上的不断学习和进取。
　　做事的还是教人做事的。绝大多数CEO会把许多具体性的工作交给职业经理人，希望他赶紧做CEO交代的事、做大事、做CEO没有专业或是没有精力做的事。这有两个问题：首先，若是普通员工的平均水平有限，那么即便是职业经理人的水平再高，整体的执行力也没法保障，最后这成绩也很难出得来。其次，职业经理人直接干具体工作会导致干群关系的紧张以及管理难度的加大。实质上，作为职业经理人除了能发挥较高的专业水平外，更大的价值应体现在对整体员工水平的提升上，也就是说，要从做事提升到教员工做事。
　　主动和被动。许多CEO是把职业经理人当做二CEO来要求的，希望职业经理人能更多的从全局的角度出发，主动的来进行一些整体性的规划设计和具体事务性工作的统筹安排。可是职业经理人始终还是把自己看成是打工者，时刻注意自己与CEO之间的区别，在一般情况下不敢贸然行事，习惯性的处处等待CEO的指令，结果造成了CEO在等职业经理人，而职业经理人又在等CEO的状况，造成许多工作被耽误和延误。因此，作为CEO，还得要照顾到打工者习惯性被动等待指令的特点，别指望打工者有多少主动性，还得像对待普通员工一样，主动的来给职业经理人进行工作安排。
　　CEO与职业经理人互信推动家业长青
　　CEO与职业经理人建立互信，是家族企业传承与发展的关键举措。没有两者的互信，家族企业迈向现代企业，并实现家业长青，几乎不可能。
　　不互信的风险。从我近半年的调查结果看（通过各类机构举办的总裁班发放问卷和交流，共计收取问卷300多份，面对面交流100多人）：CEO与职业经理人的不互信占据主流。不互信产生的风险是严重的，从CEO角度看：第一，博弈过度，人才流失，特别是关键人才流失频繁，造成工作被动，甚至是商业机密、技术机密泄露，培养了竞争对手；第二，打击CEO继续引进职业经理人信心，我观察到一些CEO对引进职业经理人已经产生畏惧感。这将伤害家族企业转型动力和延缓家族企业转型进程。
　　从职业经理人角度分析：第一，不可能建立用事业心干好职业的态度，CEO给什么条件干什么活，创造性丧失；第二，为防范职业替代风险，利用其职权阻碍新人进入，压制内部优秀人才；同时，将自己的管理经验或技术经验控制在可控范围内，不进行规范化整理，固化成显性文本，为后来者提供借鉴和改善依据。使后来者进入企业后，只能依据自己经验摸索工作，降低效率，增加了成本。
　　不互信的根源。从CEO角度分析有四个原因：第一，CEO毁约。聘用职业经理人时的承诺不兑现，并借口各种理由，这让职业经理人难以忍受；第二，CEO没胸怀，缺少＂试错＂精神。尽管CEO招人时怀有用人之心，但在实践中，防范心理比较严重。胸怀不够，与性格、历史经验、修养有关；不愿让管理者＂试错＂，与CEO策略性思维、企业财力有关；第三，CEO没有或没有能力建立一套行之有效的管理机制。没有好机制，好程序，CEO怕失控，因此，对职业经理人的管理，只能是人盯人，靠经验管理，靠主观判断，这必然带来职业经理人的不满，并产生博弈，导致不信任；第四，缺少主动沟通。管理中的很多矛盾和冲突，皆源自误解，我观察到的CEO与职业经理人之间的矛盾，其实就是两个主体之间，看问题角度不一样，导致了矛盾。久了，就丧失了信任。
　　从职业经理人角度分析有三个原因：第一，缺少职业契约精神。一是对合约的不尊重，双方约定的目标和任务以及为此CEO应当给与的待遇，是事先双方谈好的，一旦确定，无论哪一方都要尊重这份合约，但遗憾的是，常常发生职业经理人在完成任务时，心理产生不平衡，认为CEO得多了，自己当初约定太少了。还有的没完成任务，常常借口是CEO给的条件不足造成的。二是对资本的不尊重，一些高级职业经理人，认为自己有知识、有经验、有智慧，就不把资本当回事，认为CEO离开自己，企业就不能转，对投资者创业时的艰辛和价值不理解、不理会，这是一种严重缺少职业素养的表现，这种现象在我国带有普遍性。第二，防范意识过强。职业经理人一方面自信甚至自傲，但另一面却显示出自卑。具体表现为怕被替代。因此，一些职业经理人将自己置于＂弱势＂地位，采取防范措施，比如不主动传授自己的经验，不主动建立制度、流程，不主动培养下属，甚至找理由阻碍关键人才的引进。第三，缺少大格局和自制力。职业经理人选择职业时，缺少与企业共同发展的愿望，只是为了一份工作，这样的心态，不可能做出大成就，不会得到CEO的大信任。加上浮躁心理，不能有效自我治理，导致职业经理人频繁跳槽，并且试图通过每一次变动工作，来获得更高薪酬。这样的职业经理人，CEO很难委以大任。
　　建立互信的对策。虽然我认为当今的社会环境，对企业CEO与职业经理人的互信，产生了这样那样的影响，但真正建立互信，关键在企业内部。因此，第一，CEO要培养胸怀，要敢于放手让职业经理人＂试错＂。胸怀是一种人格，需要长期修炼。＂试错＂是一种策略，只要CEO拥有这种策略，企业就会造就更多好的人才。我建议CEO对职业经理人要＂管小放大＂。就是细节要关注、管住，大事要放手，宽容。比如一项投资失误（当然是授权范围内的），只要没有舞弊行为，就可以宽容，这将赢得职业经理人对CEO的尊重和信任。相反，如果开除这样的管理者，前期的投入，无论是金钱、还是经验教训，都可能成为另一家企业的成果。第二，CEO要善于建机制，建规则。好机制、好规则，会让职业经理人感到安全，有奔头。同时，好机制、好规则的建立，能够让CEO放心授权，放心管理。因此，从治理角度看，可以考虑吸收优秀职业经理人，进入家族董事会议事决策，这样可以提高管理者荣誉感和对CEO及家族的信任，也有利于决策公正、专业和有效推行。也可以组成CEO为核心，高级职业经理人为主体的决策班子，作为企业议事决策的工作班子，有利于发挥职业经理人作用，提高他们的信心和责任感。从管控角度看，可以建立全面预算体系，这个体系一旦建立，就为战略执行夯实基础，也为有效授权建立了基础。必须建立系统、规范、有效的授权体系，形成授权管理手册，便于规范执行。必须建立有效的考评体系和审计机制。我认为，授权体系是信任制度，审计机制是怀疑制度。企业的这两类制度并存，企业才能有效运行，安全长久。信任制度可以激励人才的热情和创造性，怀疑制度可以约束行为，让管理者怀有对规则和责任的敬畏之心。当然，我主张，企业应当信任制度多一点，怀疑制度少一点。7比3或6比4.不过目前我了解到的企业是怀疑制度大大多于信任制度，这是我为什么强调CEO要善于建机制、建规则的主要意图。我和团队在家族企业咨询实践中，正在努力推动这项工作。第三，职业经理人要学会留遗产，要敢于赌CEO。留遗产是职业契约精神的体现，具体有四个方面：一是按合约完成目标，帮助企业实现效益增长；二是将经验和隐性知识固化、显性化，形成规范文件，便于团队成员执行和后人借鉴、完善；三是将培养人视为重要职责，不遗余力的打造符合企业要求的人才和团队；四是贡献思想和价值观，以此丰富企业文化，推动观念变革，提高组织凝聚力和战斗力。敢于赌CEO是一种智慧和魄力。赌CEO的含义是，主要是敢与有愿望、有人品的创业CEO一同干事业，闯天下；敢于遇到风险但值得你帮助的CEO一同渡难关，共发展。共创事业平台，共谋转型大计，是未来职业经理人获得大事业、大发展的关键。
　　如果CEO与职业经理人做到上述几个方面，互信，将水到渠成，家业长青将有了强大的根基。
　　郑敬普
　　北京海川视野管理咨询有限公司董事长
　　家族企业研究中心首席专家
　　中国企业家联合会管理咨询委会执行委员
　　中国企业家联合会CMC考试评审专家，清华大学、北京师范大学等院校客座教授，MBA导师。
　　近十年主持和参与企业管理咨询课题60多个，近十年在政府、协会、大学、企业等平台进行演讲和授课数百场，国内最富实践经验和思想力的管理咨询专家之一。