积极推进业财融合在物业公司内部控制中的应用

　　【摘 要】物业公司在现今社会竞争激烈，能否实现企业自身价值的提升将是关键。本文从业财融合的定义出发，分析了业财融合在物业公司面临的困境，在此基础上提出实施的对策，推进业财融合在物业公司内部控制中的应用。
　　【关键词】业财融合；内部控制
　　物业管理公司在日渐激烈的市场竞争环境中已发生巨大的变化，鉴于行业服务质量迫切的需求，企业对内部控制的建设越加重视，以提升自身素质应对优胜劣汰的残酷法则。面对这种新型的发展要求，为有效促进企业生产经营管理，可以从业财融合着手进一步加强物业公司的内部控制，达到提高效率、增加收益的目的。
　　一、业财融合的理解
　　业财融合，顾名思义就是将业务活动与财务管理两者之间进行有机的结合，既使得业务情况迅速反馈于财务部门，又可以令财务部门的信息能够准确、全面地反映业务活动。从而为企业的经营决策分析提供高效、周详、严谨的理论依据。
　　在这样的前提下，财务部门人员不再局限于掌控财务目标，而且还清晰了解企业具体的业务运作流程，财务工作转变为具备事前预测功能，在业务活动发生之前就可以预算具体的数据，进行有理有据的信息分析，考核衡量业务的质量，为其行动提供模板参考，起着战略筹划专家的作用，帮助企业实现资源的优化。
　　二、业财融合在物业公司面临的现实问题
　　就大多数物业公司而言，业务与财务是两个不同的部门，一向各司其职，在进行业财融合中存在各种各样的缺陷与难题。
　　（一）物业公司的业务活动、财务管理的目标存在明显差异
　　对于一个物业公司而言，确定一致的管理目标非常重要。企业的内部存在不同性质的部门，要面对的问题及其解决方案往往不尽相同，导致具体的目标也不一样。比如保安部门关注的是美观统一的衣着，而忽视了采购成本；维保部门关注的是器材的正常运作，而忽视了维护成本；保洁部门关注的是干净的居住环境，而忽视了物料消耗；客服部门关注的是顾客的满意度，而忽视了人力成本。但财务部门恰恰相反，它作为经济数据核算部门，更加注重成本的降低，如何使用最低的资金获得最高的经济效益。业务活动与财务管理的目标不一致，很难顺利地开展业财融合工作。
　　（二）急需复合型的业财融合人才
　　一个企业的发展，人才是最关键的因素。要想持续有效的进行业财融合项目，企业急需复合型的业财融合人才。从物业公司的角度看，业财融合工作需要的是懂得如何开展物业业务又懂得财务知识的人才，这才能实现业务、财务两者都掌控的目标。
　　在物业公司，财务与业务人员的专业知识很充分，但同时也很单一。不少员工只局限自己专业的领域，比如财务人员非常熟悉记账、对账、数据分析等等传统型的财务工作，而业务人员也是对物业的维修、保洁、保安等等一系列的工作深入了解，两者对对方的领域一知半解，这就形成了财务人员参与前端业务管理不足，而业务人员对财务部门提供的数据预测不信任。
　　（三）物业公司的业务、财务系统之间缺乏有效的数据共享系统
　　目前物业公司的财务系统很多是独立存在，并没有和业务系统达成数据共享。业务活动的数据不能第一时间通过共享系统让财务部门获取，同样财务数据也不能追溯到具体的业务活动，这就令财务部门处于很被动的状态，无法形成事前预测、事中控制、事后治理的业财融合的管理体系。而且，由于信息技术的应用不到位，不少情况下还存在业务数据滞后，财务部门在最后的时间才能得到相关资料，对前端数据缺乏了控制与审核，给企业带来一定的财务风险。
　　另外，不少的物业公司管理基础很薄弱，而且账务具有繁多琐碎的特殊性，存在账目不清、账实不同、账账不符等历史问题。但是业财融合要实现业务与财务的数据共享，首要的就是全面盘点、清理历史账务，如何组织各个部门配合实施是一项极其艰巨的任务。
　　（四）缺乏統一的数据标准，业财融合工作举步维艰
　　目前在物业公司的运营上，数据的标准五花八门，正所谓隔行如隔山，业务、财务互相都不了解对方的数据口径。又因为企业缺乏统一的规范，甚至不少业务部门对财务提供的预测数据不重视，在工作中不采用或者可以说是不会使用财务标准的数据，进而不理解财务人员参与前端业务工作的必要性与重要性。
　　（五）绩效的考核不全面，严重打击业务部门积极加入业财融合工作
　　业财融合的工作主要是由财务人员引领进行，最后成果也是集中体现在促进财务管理的价值提高，而业务人员是处于从属位置，并没有显现非常突出的效果，这对于业务部门介入业财融合的兴致不高。另外一方面，业财融合很大程度上会增加业务部门的工作量，应用新的系统、学习新的知识、更换评估方法，这些都令业务部门无所适从，甚至业财融合系统的建立在短时期暴露一些业务管理的不足，导致业务部门的绩效考核低下，自然而然对财务部门参与业务部门的管理反感。
　　（六）财务部门在业财融合项目中消极被动
　　在业财融合的过程中，财务部门没有取得主动权，对项目的信息分析迟缓。物业公司在项目投标、可研分析、审批核定等，财务部都事后才参与，由于没有对前期方案的进行预测，没有事前对方案进行效益计算、质量分析，很难在决策上提供有价值的意见。
　　三、实行业财融合的策略与措施
　　针对以上六点业财融合工作存在的困难，物业公司应该从以下几个方面进行对策：
　　（一）建立共同的管理目标，兼顾业务、财务指标
　　企业的发展不是一蹴而就的，要想获得持续长久的发展，就要做好整体战略规划，筹建短期与长期的经济目标。业财融合项目的开展，最重要的问题就是要解决业务、财务的管理目标差异。首先，按照业务部门、财务部门各自的特点编制各自的目标；然后，以此为依据建立共同的管理目标，兼顾业务、财务的指标；最后，形成业务绩效存在财务指标、财务绩效里存在业务指标，达成双方目标的一致性。
　　（二）加快加强培养物业公司的复合型业财融合人才
　　鉴于物业公司业务及财务人员知识单一，为了适应业财融合的需要，企业需要进行人才的培养。一是让相关的业务人员走入财务的天地，加强其财务知识的培训，让财务管理渗入业务活动中，从业务的开始就能监控成本支出，把大量的会计理念真正运用到业务活动中；二是让财务人员参与业务管理，通过交流学习，使其充分明白业务流程及运作，可以在日常的财务管理中紧密关联业务活动，真正达到业务与财务的融合；三是有计划地从企业外部引入复合型的人才，比如边缘、交叉学科人才。
　　（三）促进业财融合共享系统的建立
　　物业公司的业务繁杂细微，手工操作会产生很多错误，因此要充分发挥信息化管理的手段，既可以让业务数据智能的生成财务数据，又可以让财务数据反过来追踪到具体某一项的业务活动，实现业务与财务之间的数据可以顺畅的互换及交流，达到量化评估企业价值的目的。在此，ERP的建立非常有必要，ERP能把业务与财务进行有效的结合，从供应链输入数据，逐步形成财务数据，而且系统相互关联，可以做到有据可查。
　　（四）规范业务与财务数据的口径
　　业务部门与财务部门数据的口径不一致会产生很多误解，所以制定一套统一的标准非常有必要。但是如何规范口径，这需要业务部门、财务部门两者磨合，最好的办法就是把业务和财务的数据口径都罗列出来，然后寻求相同之处，最后延伸到各种业务中，达成具有可比性的口径，业财融合就能更好的服务于企业。
　　（五）绩效考核需要客观全面，激励各部门参与业财融合的积极性
　　第一，绩效考核不能浮于表面，只以单个部门进行衡量，在业财融合的前提下，要综合考虑企业的整体效益；第二，虽然财务部门作为领头羊进行业财融合的项目，但也要兼顾其他部门的配合的功劳，不然会影响其余部门对业财融合的推广；第三，考核的标准要具有长远性，不能局限于眼前的利益。
　　（六）财务部門要主动牵起业财融合项目
　　财务部门在业财融合中举足轻重，应该发挥主观能动性，积极地带领其他部门进行深化提升。首先，财务部门不能处于被动状态，事前就要获取有关项目的资料进行分析、预测等；其次，财务部门要加强与其他部门的沟通与联系，对业务学习认真细致，加深对业务活动的了解；再次，财务部门要调动各个部门的配合与协调，使业财融合工作顺利开展。
　　【参考文献】
　　[1]苏林峰.关于业务与财务融合的预算管理模式研究[J].会计之友，2012（4）：66-68.
　　[2]赵伯廷，唐旭彬，殷西兰.业财融合助推施工项目精细化管理[J].中国总会计师，2015（9）：58-59.
　　[3]刘刚.企业财务管理中的业财融合问题刍议[J].会计师，2014（12）：30-31.
　　[4]王清刚，曾怡，吴丹丹.财会服务与监督职能的前置——基于HBDL公司业财一体化的经验[J].会计之友，2016（13）：88-91.