打破不敢授权的恶循环

　　胡士强 张殿元
　　被迫的家长式管理
　　＂充分放权给管理层核心成员，摆脱大包大揽的做事风格＂；
　　＂日常事务交给别人处置，集中精力办大事＂；
　　＂从繁杂的具体事务中脱身，考虑公司的发展战略和目标＂。
　　在为一家客户做人才盘点时，公司高管对总经理提出了以上这些建议。不仅如此，从其他员工那里，也听到了类似的呼声。看来，这家公司的总经理似乎是一位独裁者，事实真的是这样吗？管理风格演变
　　笔者带着这样的疑问与该企业家进行了交流。该企业家表示，确实对公司经营事务大包大揽，经常会出现越级管理的现象，直接指挥到公司中层，但是当询问他这样做的原因时，答案出乎预料，该企业家说道：＂我也知道亲力亲为不是一个领导该有的样子，但也是迫不得已，公司现在处于关键时期，每一个决策和动作都很重要，虽说这几年公司一直在发展，但是这些高层的能力没跟上，有些事情交给他们不是很放心，我就自己上了。＂
　　这种管理风格就是所谓的＂被迫的家长式管理＂。随着企业存续时间的加长和规模的扩大，企业家的管理风格应该从家长式管理向职业化管理转变，从依靠个人向依靠团队转变，工作重点向战略层倾斜（如左图所示）。
　　但是，转变的过程并不容易，放权也没有想象的那么简单。随着中国经济的新时代到来，增量市场上的各自拓展变为存量市场的残酷竞争，很多企业不得不二次创业，企业家不敢授权与高管层渴望被授权的矛盾成为很多企业突破发展、持续增长的绊脚石。授权的恶性循环
　　这种矛盾形成企业内部的不良循环——企业家对于管理层不满意，不愿意授权，权限的缺失让高管层能动性不足，而高管层能动性的不足让企业家更加不敢授权，又会导致高管层权限的不足（如上图所示）。
　　最终，这种恶性循环会逐渐让高管层不愿决策、不主动解决问题，中高层职能发挥缺位。
　　在这个循环中，每一个触发点出现问题，都会让企业在持续循环的旋涡中，无法跳脱出来。第一个触发点，是管理者不胜任，无法赢得企业家的信任；第二个触发点，是企业家既不能够对管理层容错，也没有意识到或者没有能力给予管理层带教培养；第三个触发点，是过度依赖于个人，没有发挥团队的力量规避风险，导致一人出现问题，就让企业家对团队失去了信任。
　　解放企业家，激活高管层活力，需要从这三个触发点入手。企业可以通过精准选人、容错与带教、团队化作战三种方式打破无授权—无动力的恶性循环。精准选人
　　授权这一行为本身就具有风险，且这种风险不能消除只能降低，在一开始就严格把控授权对象可以有效降低授权风险，本质还是先人后事的理念。领导团队决定着企业的起点和高度，选择好管理团队对企业的发展至关重要。企业实施任何形式授权的前提都应该是面向＂合适的人＂，只有选对人，企业家才敢于授权。
　　通过构建高管岗位素质画像，对现有高管和潜在高管进行识别，才能选出真正具有管理能力和管理意愿的人，打造动力强的高管团队。
　　无论公司规模大小，无论以什么名称来称呼，每个公司一般都会设置五个关键高管岗位，即首席执行官（CEO）、首席人才官（CHO）、首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO）、首席技术官（CTO）。德锐根据接触到的百名企业家和高管特征，及每次高管系列课程的调研，总结出高管团队的关键画像。这五类岗位，除了具备先人后事、先公后私、事业雄心和商业洞察四个核心素质外，还须具备符合岗位特征的差异化素质能力（如下表所示）。
　　盡管每家企业的经营情况不一样，岗位设置存在差异，但是基于清晰的人才画像对关键人才进行识别的方法是通用的，同一岗位的素质要求也是具有共性的。
　　每项素质都对应着该岗位应该具有的能力，这些素质不仅是成为高管团队成员之一的重要标准，更是企业家授权的一个必要条件。CHO只有具备了组织变革与业务思维的素质能力，企业家才敢授予其组织结构调整、推动文化变革等相关权力；一个先公后私、先人后事的CFO，只有严谨求实并具备经营意识，企业家才会将战略投资、并购重组等权限授予他。容错与带教
　　级别越高，相应的犯错成本也就越高，这是企业家不敢放权给高管团队的重要原因之一。鼓励企业家大胆授权，也要设立相应的风险边界对高管的行为进行监控，防止由于过程监控的缺失导致发生不必要的损失。做到大胆授权，企业家可以对管理层设置差异化的边界。对于风险较高的事项，少量授权，介入程度高；对于风险较低的事项，大胆授权，少量介入或不介入。有控制的容错才是真正的容错，才能够推进下属的快速成长；失控的容错，不是在培养下属，而是将其置于巨大风险之下，一旦出现问题，对其将是巨大打击。下图所示的阶梯式风险边界，可以供企业家参考，风险系数由企业家自行判定即可。阶梯式风险边界