全球强里的高管为什么印度人完胜中国人

　　我在网上写了很多关于印度的文章，文中结论都依据我在印度长达15年的亲身商业经历，和近三年长驻印度搜集到的第一手资料而得出。仅从不可思议的＂印度价格＂和＂印度时间＂来看，印度几乎不可能与中国相竞争。对此，我个人也确实是越来越释怀。但是，另外一个因素却使我越来越忧虑，这就是更加不可思议的＂印度管理＂。如果说，在制造业和工作效率上，中国已经甩出印度十万八千里，那么在管理能力上，印度人则已经甩出中国人二十一万六千里。如果印度有机会超越中国，机会点就在管理能力上。之所以会如此，不仅因为此事本身重大，更因为中国人至今还完全意识不到会输在哪里。
　　真正的危险并不是来自任何现实的危机，而是根本就意识不到的挑战。
　　印裔国际CEO的数量已多到不可思议
　　美国的500强企业中，外籍CEO有75位，其中10位是印度裔。英国裔（籍）9位。另有来自包括加拿大、澳大利亚、巴西、土耳其等在内的其他国家的人士担任CEO。中国香港裔（籍）和中国台湾裔（籍）分别有1位，但中国大陆人却榜上无名。关键问题是：除了谷歌与微软，摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、联合利华、万事达卡、标准普尔......这些在中国人心目中轰雷贯耳的国际巨头，其CEO级别的高管位置居然都被印度人拿下！全球最大的电信运营商沃达丰集团前首席执行官阿伦·萨林(Arun Sarin)也是印度人。我曾拜访过美国最大的有线电视运营商Comcast的首席采购官，他也是印度人。我在硅谷见过很多投资的标的公司，见面后发现印度人是创始人的比例多到让我快要发疯的程度。
　　如果仅仅某些知名公司的CEO是印度人，可能还不足以让人感受到不可思议和震惊已经达到什么程度。谷歌董事会的13位高层领导中，居然有4位是印度裔。早在2005年发布的一份研究报告就显示，硅谷三分之一的工程师是印度裔，高科技公司里7%的CEO也都来自印度，中高层管理者中印度人的比例更高。今天的比例更是比10年前高得多。
　　除了企业高管，越来越多的印度人也开始担任欧美知名商学院的院长。在中国人心目中，美国的哈佛大学商学院是一个只要子女能进去学习就算光宗耀祖的常青藤学校，2010年7月上任至今的该学院第10任院长尼廷·罗利亚（Nitin Nohria）是印度裔，他也是哈佛大学102年历史上的首位外裔院长。这让中国人情何以堪？芝加哥大学布斯商学院院长苏尼尔·库马尔（Sunil Kumar），印度人。前美国西北大学凯洛格商学院院长、2011年5月至2013年3月出任欧洲工商管理学院（INSEAD）院长的迪帕克·詹恩（Dipak C. Jain），也是印度人。
　　相比之下，中国人在美国高科技企业中的能获得管理岗位的不仅凤毛麟角，而且还在全线溃退。能去美国的很多都是从中国顶尖学府（清华、北大、中科大等等211、985名校）毕业的高才生，最终在美国却只能当纯打工角色的工程师、架构师。原来硅谷被称为IC的天下，I指Indian，C指Chinese。但现在，硅谷的别名已经叫＂印度谷＂了。
　　让我快要发疯的并不是中国与印度之间在管理发展上如此巨大的差距，而是直到现在，整个华人群体根本就不知道自己输在哪里。华人社会对此问题作出的总结更是荒唐到不可思议的地步，如同我们感觉印度人时间观念差到不可思议的程度一样。
　　印度人语言能力强——可印度人语言能力再强，能强得过美国白人吗？况且在美国，华裔二代连中文都没几个人会说了，语言的能力还会比印度人差吗？
　　印度人抱团，甚至排挤中国人——这纯粹在拿自己的心思去度量。道理其实再简单不过了：如果你跑步跑不过对手，就是跑步的能力不如对手；打球打不过对手，就是打球的能力不如对手；踢足球踢不过对手，就是足球能力不如对手......扯那么多根本没直接关系的东西干嘛？做管理做不过印度人，原因就是中国人自己管理能力差，用得着绕那么多弯子去找借口吗？
　　印度人的管理能力是怎么来的？
　　我担任中兴印度公司CEO期间，招聘过大量印度本地员工。最初我发现一个有趣的现象：印度本地员工的简历中，在教育经历方面，他们无论技术专业是什么，都同时还有一个MBA学历。
　　刚开始我以为，是人力资源部门初选完了以后，把双学位的优秀人才留了下来，所以不一样。但当我发现一个又一个简历全都有MBA学历时，感觉这里面一定有文章。于是，我让人力资源部门把所有只要收到的简历全都拿给我看一下。前后检查了有上千份简历之后，我惊呆了：几乎找不到一份没有MBA学历的简历！
　　怎么会是这样？于是我问本地资深员工：为什么每个高校的印度学生全都学习MBA呢？他们只告诉我，所有印度学生都是这样。大多数人根本说不清原因是什么——已经完全习惯成自然了。如果哪个学生不学MBA，在印度才会让人感觉难以理解，如同在中国上学居然不学中文一样不可思议。MBA已经是印度所有大学生的必修课程。只有一个比较老的本地员工告诉了我印度独立后如何发展管理学院，尤其是印度管理学院的历史。
　　印度1947年独立后，马上就把发展管理能力作为印度振兴的一项重要内容。印度是一个太多民族、宗教和语言混杂的国家，管理问题的难度也的确远远比其他国家大得多。1959年，印度计划委员会聘请加州大学教授乔治·罗宾斯（George Robbins），协助成立全印管理研究机构。根据罗宾斯教授的提议，1961年，印度政府先后建立了两所精英教育学院，分别位于加尔各答和艾哈迈德巴德，统一名称为印度管理学院（IIM），以不同地名作后缀来区别。此后在各个不同城市新设的印度管理学院分院越来越多，到现在已经发展到20个分院。
　　印度不仅专业的管理学院长期持续发展，而且将MBA课程普及到了所有高校的所有专业学生中去了。在印度所有高校毕业生中，学习MBA也成了一个默认的必须选项。 当听到萨蒂亚·纳德拉任微软CEO时，我马上认定他一定也是学过MBA的。到网上查他的经历，果不其然，他在印度的班加罗尔大学获得电子和通信专业的工程学士学位，随后前往美国，在威斯康辛大学密尔沃基分校（UW-Milwaukee）攻读计算机硕士，再后来在芝加哥大学MBA毕业。只要你发现任何印度人担任了美国知名公司的CEO或CTO（首席技术官）等，你去查他的学历，基本上可以肯定100%是有MBA学历的。
　　几乎所有中国孩子在学校都打乒乓球，所以你就知道，为什么世界乒乓球比赛最后的决赛基本就没其他国家什么事儿了。在国际赛事上拿了世界乒乓球冠军的中国选手，如果马上回国来参加一个全国性的乒乓球大赛，被打到10名甚至20名以外，也不是什么奇怪的事情。中国也有MBA教育，但主要是两类。一类是＂成功人士＂花几十万元才能参加的MBA或EMBA班。在这种MBA班里，真能学到什么知识技能不知道，但能知道的是可以认识到什么人，形成什么圈子，幸运的话还能泡个明星什么的。另一类是高考后直接进入工商管理类专业学习的本科学生。由此就该清楚，为什么中国人在管理能力上被印度人打到这么惨痛的地步了。
　　为什么印度人的管理能力独步全球？
　　美国、欧洲以及其他国家包括中国都有MBA教育，为什么印度的MBA会这么厉害？重大的区别在于：在其他国家包括中国，管理或商科的专业学生从一进高校就学商科，更高学历也是商科。这会导致一个严重问题：就是不太懂各个行业的专业技术。但是，印度的MBA是所有学科专业学生的必修课，这使印度的MBA具有其他所有国家难以企及的巨大优势：专业和管理全都懂。道理非常简单，当一个学生既懂专业又懂MBA时，即使做一个普通研发者，也有巨大的优势，做管理者更是如此。仅以沟通能力为例来说明一下。
　　印度人管理上强于他人的肯定不只是英语的语言能力，更是强大的沟通能力。切不可简单认为印度人只是＂能说会道＂，＂沟通能力＂与＂语言能力＂看似很接近，事实上却有巨大的区别。中国企业在进行管理培训时也会讲沟通。他们是怎么讲的呢？
　　从技巧上说，沟通有一个很重要的方面是要善于倾听。那如何倾听呢？管理培训老师会给你写一个繁体字的＂聽＂。看看，我们老祖宗是多么聪明，左边一个耳下面一个王字。就是说要以听为王。右边十个目一个心，就是讲倾听时眼睛要看着对方，一心一意地听讲。而现在简体字的＂听＂怎么写得呢？左边是＂口＂，右边是＂斤＂，就是先让你开口说话，看看你有多少＂斤两＂，然后再想用什么办法收拾你。中国企业里的员工听完后都觉得：啊，讲得真好。
　　可是，道理很简单：在现代社会，如果你不懂技术和专业，再会听，就算二十个目一个心，你能听得懂吗？这类用繁体字去攻击简体字，是典型的来自台湾地区管理体系培训的变种。很可惜，现在内地大量流行的企业管理培训，台湾是一个最重要的来源地之一。这种算命式的拆字、附会式的解说，怎么能让我们理解现代管理真正的奥义？本来只用一个人两只眼睛，一定要找来五个人十只眼才能沟通吗？这种沟通的成本和效率会最优吗？知道人家犹太人一个人过来，为什么中国企业需要五个人才能应对？因为别人一个人可以把所有问题全解决了，而中国企业五个不同专业的人过来，也未必能把所有相关问题都覆盖。犹太人同样是专业和管理能力都超强的民族。因为缺乏真正科学专业的管理培训，大量以佛、道、中华传统文化甚至易经、算命、成功学为装点门面的所谓企业培训充斥于中国内地市场。
　　我第一次出国是去南美。在秘鲁首都利马与国际电信巨头西班牙电信公司（Telefónica）的人开会，讨论我当时负责的传输产品测试问题。我当时刚开始做国际业务不久，英语能力基本全还给老师了。交流中只能偶尔听懂几个单词，但有一个最关键的词我听懂了：＂not official＂，非正式的。结合与当地销售人员的交流，我明白了国际电信企业短名单招标制度与中国项目招标制度的巨大差异，由此写下十多万字的考察报告，成为奠定中兴国际市场走向正规的历史性文献。
　　当时我们搞不清楚，短名单制度只在一个新技术出现时才会进行，一旦短名单确定，以后就没有招标机会了，只是向进入短名单的企业发PO（订单确认文件），大门就算彻底关上了。在这种招标制度下，不是你靠模仿改进降低成本就能打进这样的市场的。即使你付出艰难努力，让对方把你的产品拿来测试一下，那也只是玩一下而已，是＂非正式＂的，没有任何实际的商业价值。
　　做国际市场那么多年，为什么要等我亲自过去，才能理解相应问题，并得到清楚的解释呢？原来那些国际市场开拓人员语言能力都很好，但因专业能力不足，而严重缺乏沟通能力。
　　开拓国际市场初期，因为相关人员不懂英文，中兴从外语学院招聘了几千名纯粹学语言的学生。但几年之后，这些人基本都离开中兴了，只有极少数努力学习技术知识的人留下。最荒唐的案例之一是，中兴花费了很大代价联系到与一个国家通讯部长见面的机会，见面后部长问：你们公司是做什么的，我们可以有什么合作的机会？但中兴这些纯粹学语言的人什么都答不上来。
　　我在中兴参加过一次国际市场人员的招聘。有一位国内著名外国语学院毕业的学生，专业是英国文学，而且过了英文专业八级。他的英语能力流利到可以顺畅地讨论巴尔扎克文学作品的程度。但是，他不仅对通信专业一窍不通，而且没有任何工科知识背景，中学学过的物理化学也全还给老师了。精通英国文学这绝对不是坏事，甚至在某些情况下有可能成为市场突破的利器。但很难相信，这样的人进来后，主要靠与客户讨论巴尔扎克作品，就能拿下卖出通信设备的合同吗？这名学生让人感觉非常鸡肋。
　　中国人在管理上输给印度人，是因为语言能力差吗？如果你听过中国外语学院毕业学生的语言交流就知道，这种说法纯属瞎扯。只要中国学生清楚该学什么，他们会把任何知识包括语言，都学到最极致的程度，但关键问题在于，他们不知道该学什么才能与印度的管理能力相抗衡。对＂现代社会需要复合型人才＂的呼吁，在中国学术界和教育界早就存在了，但问题在于如何复合？直到今天，包括呼吁的专家自己也没真正明白。
　　印度人的管理能力并不是在长期历史中自然形成的，而就是印度独立后人为培养的结果。
　　对沟通来说最重要的不是倾听，而是倾听以后能＂理解＂。并且听和理解只是沟通能力的一个方面，更难的方面是表达。这更不是只要具备语言能力就足够的。中国人都懂中文，但有几个人善于用中文表达的？你都不理解自己的产品和技术，怎么能把产品的优点表达出来呢？要想表达清楚这些，不仅要理解具体的专业技术，而且要善于比较技术的概念原理，另外还要对市场、客户需求、行业发展等都具有深刻的理解和把握。
　　印度人管理能力的强大并没有在印度国内充分体现出来，因为太多需要管理的印度人仍是没有经过现代科学和管理培训的底层劳工。但是，当具备超凡脱俗才干的印度管理人才到了国外，这种能力有了其他国家高素质员工的支持，他们就会一飞冲天。美国人提出的概念＂中美国＂（Chimerica）并未被中国所接受，可是，通过印度人的管理在未来自然形成的＂美印度＂AI（America India），加上人工智能（AI），会使制造业彻底摆脱对普通劳动力的依赖，却可能带来完全不同的格局。仅仅一个印度不会成为中国的威胁，但如果中国未来面对的是AI+AI（美印度+人工智能），那情况就完全不同了。
　　从中兴到华为，中国人管理的致命缺点在哪里？
　　中国专业人才普遍缺乏管理能力方面的专业教育，不要认为有大量在领导岗位上工作的中国人，他们就会自动学会如何管理。在缺乏现代管理教育的情况下，中国人会形成自己的特殊管理文化。如果没有科学发展的现代管理体系的知识，就一定会有别的东西来填充。
　　首先是官与权。一谈到管理，中国人心目中首先出现的就是权力与官位。官大一级压死人，有权有官位，才好管人、修理人。
　　其次是政治。虽然前面我们谈到，中国的企业管理培训中也会传授现代企业管理知识，但一谈到管理，却总是无形中变成政治。说到办公室政治，制衡就会充塞进中国人的脑袋里，形成互相拆台的恶性局面。
　　第三是厚黑。其实，现代管理也有制衡，但是中国人的制衡方法更多以一种权术来不受控制地体现。问题还不在于政治，而在于用什么方式实现公司内的办公室政治。即使在公开的出版物中，《厚黑学》之类著作也成为一类比正式的现代企业管理知识更受欢迎的东西。无原则的阴谋诡计、尔虞我诈、互相攻讦被人们津津乐道。当这些东西风行，有人靠这些东西成功时，又会强化这些东西在中国人中间不受约束地以非正式方式流行并得到传授。人们分析社会和现实，也都是以这一类厚黑知识权谋体系作框架，从而被锁定到这种认知中而不能自拔。
　　人的本性其实都是一样的，问题只在于你如何去处理它们。所有企业，无论中外，都会遇到类似的问题，用不同的知识体系去处理就会有完全不同的结果。我之前一些文章发表后，很多网友留言表示，很可惜中兴未能留住我。
　　其实，中兴已经算是中国企业里在管理上相当出色的一家。我个人认为，中兴的管理能力培养远超过华为。这充分体现在，从中兴出来的人创业成功者远远多于华为，仅中兴系上市公司就超过10家，更别提大量未上市的企业。而华为出来的人，成功最多的就只是给别的创业者培训华为的管理体系。像浙江宇视科技这样由从华为出来的人成功创办的企业非常罕见。我与宇视创始人张鹏国老总交谈过后才发现，他属于华为管理者中有些另类的，即既继承了华为的大量优点，又有很大的超脱之处。这或许可以解释他们为什么可以自己创业成功。纯华为管理者在华为内部可以发挥，一旦离开华为的环境，基本就算废了。
　　中兴领导人侯为贵极其勤于学习，也把自己学到的管理学书籍在中兴管理人员中推荐，这些管理学著作几乎遍及了所有西方管理学派。令人奇怪的是，其中大多数，其实中兴并未去实际推广应用，学习只是为提升中兴管理者的素质。至今离开中兴很多年，我仍心存感激之情，视侯总为恩师。
　　中兴本身就是一个非常出色的管理学院，我参加了中兴从在珠海宾馆举办的第一期管理干部培训班开始的很多期培训班，公司三层以上领导，每个周六都通过会议电视系统全体集中学习。但是很遗憾，中国学生在高校中大都完全不去学习工商管理知识，而很多基础知识的欠缺是很难用后天的企业培训来弥补的。例如，最基础的财务知识从未在中兴管理者中间作为学习材料，对竞争战略方面也相对缺乏。这是中兴总体上竞争不过华为重要原因之一。
　　相比之下，军人出身的华为老总任正非在市场竞争战略上的积累远胜于中兴。如果我自己不是因为研究纯科学的学术问题，也不会早在进入中兴之前就对工商管理课程进行过全面系统的学习。也不会读遍任总读过的所有军事战略经典，并且自己写一本军事战略著作《超越战争论》。
　　尽管华为在市场上比中兴更为出色，但它内部的管理问题同样不是简单靠一家公司自己就能解决的。我最初之所以进中兴，就是希望用自己的能力使人们认识到现代管理和全科型知识体系的巨大优势。如果我在华为，无论做多么好，人们都会认为这是因为华为强大，与个人无关。而如果在整体上不如华为的中兴，能够在市场上凡是与华为交战都几乎战而胜之，我就能体现出不同之处。
　　实际上，不论在视讯领域还是传输领域，不论是在国际市场还是专门在印度市场，我都做到了以近乎绝对压倒性的优势杀得华为丢盔卸甲：要么是开始时市场总额与华为差不多，过一两年就拉大到华为的三五倍，要么是开始远远落后于华为，但一两年内就能将销售额增大几倍，从而迅速拉近与华为的差距。被人们高度神话了的华为，其内在的极度虚弱、一触即溃，我是用实际的较量充分证明过的。
　　但这种实际行动的证明获得了中兴内部的普遍认可了吗？很遗憾，一个普遍不具有现代管理意识和系统培训的群体，仅靠个人的行动是改变不了的。中兴管理层有很多人给我的评价与评价印度CEO类似：太能说会道的人不会真正干实事，以此为自己管理能力的极度欠缺找借口。人们只看到我在外面说什么，而看不到我在部门内部如何系统运用现代管理学的知识技能，如培训员工市场技能、激励员工、进行战略分析、分析项目决策链、破解对手策略、制定市场战略策略、引入项目管理、时间管理、目标管理。最重要的一个问题是如何将这些基本和系统的管理知识技能与自己特定的产品技术和市场相结合，这是一个再创造的过程。很多中国新官上任总喜欢搞出一些新名堂、新概念。其实，如果你不具备早就已经在管理学界成熟和系统的管理知识，那些＂新名堂＂又能有什么意义呢？
　　中国很多优秀的企业，是靠创业者的天赋和悟性，以及精通＂中国式的管理＂而获得成功的。但当他们不在时，那些成功的企业会陷入内斗而瞬间崩溃吗？所有人心中其实都有这样的疑虑。但对国外优秀企业，却很少人有这种担心，最多是担心他们的战略与效率。因此，无论中国企业成功到什么程度，人们心目中总是存有一丝阴影，一种因管理能力的普遍和极度欠缺而令这些企业最终可能毁于一旦的忧虑。
　　说到这里，网友们可能会问另一个问题：你说印度管理人才这么优秀，中国人的管理能力严重欠缺，那中国企业这么多年为什么会迅猛发展，并使中国的经济科技都在迅速赶上世界先进水平呢？中国当然有自己的优点，弄清楚这些优点，才能更清楚全面地理解我们需要克服的弱点。中国人的优点就在于不可思议的＂中国效率＂或＂中国速度＂。
　　原标题：从中兴到华为，中国人管理的致命缺点在哪里？