这样奖惩或许更有效

　　为了做到适时考核、适时激励，该公司改变了过去＂隔月考核、当月兑现＂的做法，实行＂当月考核、当月兑现＂，让员工清楚地知道自己当月的工作付出与收入的关系。提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者 绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。坚持分级管理、逐级考核的原则。
　　图表 绩效管理向共同责任转变 ·期初：主管负责与员工沟通并取得其对绩效期待的承诺。具体来讲，就是分公司的奖金基数，与本分公司全体计件人员的人均计件工资水平挂钩。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。时间概念不清晰，不知道什么时间开始，也不知道什么时间完成或者需要多长时间完成。第二个问题是员工的懒散是不是不可逆转。而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。所以，典范的作用就是以自身来影响员工，让员工看到一个正在往前奋斗的榜样，这种影响力在某种程度上比花费无数口舌还要有用。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。包含能分析、辨识绩效问题背后可能的能力问题，启发同仁思考解决方案。·进行绩效复核的能力。项目专家要制订跟踪计划，轮流到各单位向基层员工了解绩效指标完成情况，指导绩效分析。我说看到企业重视绩效管理，就看到了中国企业的希望，或许有的朋友会不屑，先不忙撇嘴，且听我的分析，你应该会认可我的看法。先看看是否具备这几个前提： 工作环境封闭，外部对比因素少; 员工工作的过程和结果都可以量化（例如生产车间的工人）; 公司内部风气良好，透明且供公平，老板能做到一视同仁; 员工自身的可取代性很强，公司管理层可以随时换人。逐一修改所有中层主管月度计划。订计划与做总结分述如下。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。当然了，后员工也不是完全排斥管理，若是具备些前提条件，大家也是乐于在公司里好好干下去的，诸如： 工作环境 办公室档次，现场环境，保洁水平（可千万别指望后来轮流值日做清洁了）。绩效考核这个玩意，说白了不就是扣钱嘛，对他们的实际约束力恐怕有限。评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。
　　企业为什么要这样做。该项检查不仅涉及现场的卫生面貌，也涉及各个专业管理方面的内容。
　　嘉鸿公司亟需通过全面提升内部管理来实现其＂内涵式＂成长和市场结构转型的战略目标。笔者的观点很简单，员工但凡有点本事，都不会把绩效考核当回事。其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑问题。胜任力评估与心理测量和绩效考核的联系 心理与行为既截然不同，但又必不可分。那么，考核中应该采取什么样的措施，来保证＂责权利＂的到位。
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