王健林哥们那么多万达电影为何牵手阿里们

　　尽管有人用所谓＂教科书式自救＂映衬王健林驾驭全局而又不失精准解套的能力，最后仍留下一种＂最是仓皇辞庙日＂的印象。面对眼花缭乱的资产处置与融资案，媒体几乎将王健林与万达描绘成慌不择路的自救者。
　　一直以来，感觉王健林身上有种矛盾：既有一种白手起家的硬朗，又有一种天生的机会主义者气质。这可能跟万达所在行业属性有关，它不可能真正避开权力的约束与帮衬，一种共谋的情境，会持续经历复杂的博弈。你看，2017年年会上，王健林说经历了磨难。
　　但是，此刻我要说，你看到的所谓＂自救＂，其实不过是别样的变现。
　　是啊，至少在中国，如此体量的巨头，有哪家能像万达这样面对一场监管风暴还能如此快刀斩乱麻地完成脱身？有哪家能＂召唤起＂如此丰裕的朋友圈———万达文旅、万达酒店的接盘侠还算了，你看万达商业最新参股方，腾讯一帮入局，映衬的是老王家的风光，哪里有什么落魄呢？
　　或许能将此归于隐秘的政经世界，万达就像一个权力转换的盘子；或许也可归于土地逻辑与物理空间隐含的无限商业可能，土地与物理世界才是金融、文化以及种种虚拟世界的游戏规则的决定力量。
　　但一个最新细节，则让人不但看到万达已安全上岸，变现有效，甚至还正在快速形成一种全新的共谋情境。若拉长周期，看上去，甚至可能比过去的格局更加稳定呢。
　　那就是万达电影（002739.SZ）昨晚一则公告：它说，控股股东北京万达投资有限公司拟以协议转让方式，将所持有的5.11%、7.66%股份，分别以46.8亿元、31.2亿元转让给杭州臻希投资管理有限公司、文投控股出资设立的有限合伙或信托制基金。自此，两家公司分列万达电影第二、三大股东。
　　其中，公告里，臻希据说是阿里关联企业，文投控股则是一家国企。
　　这有什么曲折逻辑吗？
　　惭愧，没做任何采访，要说所谓＂商业逻辑＂可能瞎扯，但我还是力求说出自己内心一点感受。
　　这次股权转让与融资行动，在我眼中，比纯粹的地产业务变动，更能体现王健林的商业智慧。至此，说老王已安全着陆应该没什么大问题了。
　　这基于万达电影相比万达地产业务版图的一丝特殊性。文化产业在中国，从来就不脱一种意识形态的印记。万达电影股权的变动，可以说是一种对政策监管、产业趋势、行业竞争、自身变革压力的一种曲折而隐秘的适应。
　　这里需要结合万达电影的压力面以及两大投资方的属性来分析。
　　很多人说，万达集团与万达电影的危机，是＂钱＂的问题。在我看来，这只是表面而已。2017年年会上，王健林其实渲染最多的是要降低负债率。负债率并不完全等同于＂缺钱＂。它与地产为主的版图扩张方式、跟行业属性深有关联。
　　我也不认为万达电影的艰困在于＂资金＂问题。事实上，若你梳理万达集团与万达电影（前身＂万达院线＂）在监管风暴前的动向，其实它们都已经身处目前的转型节奏，只是没有那么紧迫。比如万达电影，2016年以来的更名行动、商业模式重塑、战略转型，都已经对外明确传递出一种垂直整合的信号。在万达集团此前频繁并购周期，万达影院有着成为全球行业巨头的模样。
　　就是说，本质上，万达电影面临的根本挑战，不是资金问题，而是商业模式重塑与重新定位的问题。这一周期，它正从一个本土院线巨头走向融内容与IP、发行、衍生品以及商业变现于一体的IDM角色。
　　而且，考虑到万达电影过去一年多的股价表现，再结合随后而来的行业变化、监管风暴，此刻的万达电影，最焦虑的，应该是如何化解一个上市公司持续的市值管理挑战。
　　这一任务，在2016年、2017年连续两轮长周期停牌重组后，显得更为紧迫。2016年那次早已经被迫中止，2017停牌至今，应该说直到引入阿里系与文投两大股东前，几乎没有什么能让投资人感到踏实的举动。
　　那每5个交易日就重新复制黏贴的公告，早已让投资者生厌。它持续累积着公众的怒火。我相信，过去一段，王健林与万达影业一定是在与时间赛跑。如果找不到一种让投资人看到未来的重组案，万达电影复牌之后，一定会遭遇惨跌。
　　是的，这里我明确地说，万达影业停牌重组，不是在寻求什么资金回笼，本质上，它缺的不是纯资金，而是新的概念与模式，事关整体市值管理的压力。
　　这里面有一种曲折在。
　　应该说，2016年，万达电影的重组方案合乎商业逻辑，但它无法逾越突然收紧的行业监管，除了涉及敏感的资本外流、海外资产注入，更是跨界的影视业并购政策龃龉。它最后搁浅、终止，结局根本无法回避。
　　2017年停牌后的重组案，其实是股价承压后的行动。但是，如果这次停牌，所能寻到的重组方案仍只是普通资产注入，即便能通过监管方审查，届时复牌，必定也是深跌局面。因为，监管局面下，你倒腾的资产不可能有多大的利好。至于玩一下其他噱头，那只会是饮鸩止渴，徒具短期效应，随后一定会更惨。
　　此刻，万达电影已很难经得起反复折腾，它的所谓重组案，需要引入的，必须是那种能带来长期支撑体系、且能与其产业地位、资源高度互补、匹配的战略伙伴。王健林缺的是战略投资方，尤其是那种具有强大产业背景、能给万达电影甚至万达集团带来长期发展支撑的背书企业。否则，一场长周期停牌之后，市值管理效应不会持续太久。
　　当然，你会说，这样的战略伙伴、潜在的投资方，在国内也可以找啊。比如：
　　1、我们能罗列出一批市场化的影视公司。
　　但这类恐怕不会有效吧。因为，这类公司的主业，不要说院线、发行环节无法匹敌万达电影，没什么互补效应，就算能补足万达电影的内容与IP部分，但整体资金实力、技术、通路、商业变现能力弱小，合作空间也不会太大。
　　何况，这类企业想融入万达电影的世界，也很难通过监管方审查。是啊，要真这样，万达电影2016年的资产重组案怎么可能被中止。事实上，整个2017年也是中国影业的监管之年。
　　2、万达的视角当然可以转向具有垄断地位的国资系。
　　万达集团肯定期望这类战略投资方参与。后者可以带来许多隐形的背书价值，你如能过滤一些政策与监管风险，有近水楼台便利。但国资系企业在资产增值、投资回报约束很多，即便某些资源与专业度足够，市场机制也未必能与万达匹配。
　　当然，这类角色一旦入局，必定也是强悍的主。毕竟，影业所属的文化产业早已是当局极为重视的领域，而且也是国资强力渗透、掌控的领域，长看，必定是一块价值高地。
　　3、最合理的合作方，可能还是要落在互联网领域。尤其是那些具有丰富的TMT之M属性的巨头公司、产业资本方。
　　这类企业，在国内，你或许立马能想到腾讯系。它的容端确实非常强大，腾讯互娱在游戏、文学、视频、影视、电竞以及社交等层面都有相当强大的实力。而腾讯又是一个有钱的主。
　　何况腾讯与万达之前在腾百万上牵过手，虽然最后失败，毕竟也有过惺惺相惜。
　　我也认同上述这种基本判断。
　　但是，若你落到细微处观察，就能体会到，腾讯系这类与万达影业之间缺乏一种真正的互补性：万达电影虽然需要腾讯那种内容端力量、IP开掘能力，但它更需要商业模式的支撑体系，尤其是与万达系服务转型路径匹配的资源，比如电影发行、在线票务、广告、衍生品推广销售等完整的3C变现层面。
　　要看到，几年来，万达集团从线下走向线上线下融合的种种努力，更要看到万达影业与万达广场这种商业地产天然的一体化特征。如果一种力量只能补充万达影业单一环节，而不能将它纳入万达集团整个商业版图、各种业态，并且落地服务，双方的合作也将很难持续下去。
　　万达集团的轻资产转型路径，不是单纯的卖资产，其实它在走出地产开发商角色的同时，仍立足于自身多年的商业实践，试图在剥离资产，引入新力量的过程中，输出过往建立的品牌及服务体系。简洁点说，这也是一种全新的零售业态改造。
　　如此，腾讯TMT虽很强大，但它在商业一端尤其落地支撑体系上，短板却十分明显。这一点，你能从几年来腾讯的波折与诸多投资案例中体会到。即便包括文娱版图在内，这家公司也无法深入到一个细分行业的深层。它更多时通过数量繁多的浅层合作来扩大自己的业务版图，好处是合作阵营庞大，缺憾是每个合作案都不会太深。
　　絮叨这么多，这里就要审视昨夜公告中＂文投系＂、＂阿里系＂入股万达电影的战略价值了。
　　前者的身份就是一家牛逼的文化类国企。也是我们上面分析过的核心力量之一。此刻，王健林应该非常期望这类角色的入局：它不但能消除当局监管的压力，融入一个大国主流文化观念的规则，更能获得一些通行证。
　　老实说，文投控股实力不可小视。它的控股股东为首都文化创意产业重要的投融资平台，目标是着力推进北京市文化创意产业提升发展。你能从万达电影与它的合作路径中体会到未来的潜力：双方将在院线加盟、电影映前广告、影片投资、影院设备管理运维、线下实景娱乐、产业股权投资等业务方面开展全面合作。
　　考虑到万达集团过去一段面临的挑战（外部舆论压力更甚），再结合万达电影所处行业的特殊性，这正是我说万达已成功上岸的核心理由之一。这里面，一定有王健林的压力与智慧。
　　但是，如果仅止于此，万达电影将很难化解市值管理的压力。一张国企股东的通行证固然有背书价值，能消除许多风险，但恐怕无法给它带来持续的市场价值。
　　我这里绝不是贬抑文投控制的能量。但我必须要说，昨夜的公告里，阿里系的入局，对于此刻的万达电影来说，才真正具有后一层面的战略价值。
　　因为，若你熟悉阿里集团发展脉络以及它目前所经历的结构、版图变化，你能瞬间体会到双方牵手所隐含的行业震撼力。
　　在阿里集团那里，文娱版图不仅是适应消费升级的双H战略（Happy+Health）的关键构成，更是阿里集团持续走出电商概念、转型为一家充满偌大想象空间的核心力量。
　　马云多次强调过双H战略的价值。最近几年，他对阿里的愿景与责任描述，越来越倾向于感性的、软性的世界，一个全新的阿里正在融入中国的各个行业，全息触达大众生活；而2015年张勇（花名＂逍遥子＂）上任CEO之后，则通过组织架构与管理的变革、人事的提携、培育及擢拔，迎合了日益剧烈而壮阔的商业变迁，他主导的阿里业务版图的融合与再造，已经给这家公司灌注了全新的成长动力。
　　截至目前，应该说，阿里已走出电商概念，在文娱及金融等版图支撑下，走向一个持续发生化学变化的周期。过去一年多，在阿里电商5亿用户、阿里文娱5亿用户支撑下，双方业务的协同与融合，创造了许多经典的文娱领域的爆款服务案例。在阿里集团支撑下，阿里文娱也已经变身为文娱世界的基础设施角色。
　　这意味着，阿里集团对于万达电影来说，决不会是玩票的财务投资者角色，一定是一次长期的战略投资行动。这正是我说万达集团、万达电影牵手阿里集团，胜过牵手腾讯系的理由，它确实隐含着行业震撼力。
　　同样，你能从双方合作路径中体会到阿里系的价值。阿里将利用大数据及内容网络平台，支持万达电影发展，尤其体现在五个方面:电影发行、影片投资（阿里与万达电影相互开放未来拟主控拍摄的影片片单，优先参投对方主控投拍的电影）、在线票务平台、广告以及衍生品推广销售等。
　　当然，这么说，并不意味着，万达电影只是单向需要阿里集团支撑。其实阿里同样需要万达电影甚至万达集团。
　　建立在＂买买买＂基础上的阿里文娱，虽经历多轮调整与优化，并在在线票务、发行、线下服务、视频、影业等领域建立了一定门槛，但仍有许多线下世界的短板。阿里集团能通过盒马鲜生等种种路径改造新零售业态，但文娱领域有许多特殊性，尤其是院线领域的政策障碍、融入线下世界并打通各种新零售业态的综合运营上，它同样缺少一些支撑。而这方面，万达集团与万达影业反而有它们独立的价值。
　　说到政策障碍。这里需要做一点提醒：尽管万达影业公告、媒体文章全部提的是阿里集团参与投资，其实并非如此。真正参与的主体是＂臻希投资＂。若你查询，其实，它背后法人是阿里集团首席平台治理官郑俊芳，主要由几名自然人掌控，包括阿里CEO张勇、蚂蚁金服董事长彭蕾、阿里集团合伙人邵晓锋等，另外还有一家同样由这几人掌控的投资公司参与。
　　这可能跟阿里集团的外资属性有关，它导致阿里无法直接涉入院线。此前外界报道说，阿里影业曾以认购大地院线可转债的方式参股院线世界，其实是一种不确切的说法。在大地院线最新的股东结构中，并没有阿里的身影。
　　不过，这种政策障碍，反而映衬出了阿里集团文娱布局的耐力与决心。就是说，尽管有许多障碍，但阿里仍以曲折的方式锻造一个完整的产业链与生态体系。从这个层面再看阿里对万达电影的战略投资，我们就更能体会到双方合作的战略价值。
　　里面甚至有一种迫切性。这一战略投资案例，约束条款里，有阿里、文投控股对于万达电影股票的两年锁定期。
　　如果你结合两大战略投资方入局的价格，基本就是停牌前交易日的股价体现的估值，我们也能体会到，这一合作案里，多方有着认同感。
　　我刚才说，万达电影已很难经受停牌重组折腾。它真正所需的是长期的战略投资者，一种产业基础设施、长期的背书角色及市值管理支撑角色。但这并不意味着，未来某日万达电影复牌，股价就一定高企。它也许照样会大跌。
　　我当然不敢为它们鼓与呼，那是不负责任的行为。但此刻，我努力过滤着自己的做作：有阿里与文投支撑，只要多方真正开放、紧密合作，这家拥有强大产业资源支撑的，拉长周期，似乎没有理由成为资本市场的落魄者。
　　即将结束这文章时，有个朋友微信里问我，眼睁睁看着腾讯系入局万达商业，阿里为何不投，而最后选择万达电影？
　　老实说，我并不知情。但从双方公布的合作时间节奏看，阿里应该不是在跟腾讯们角力。它不可能为了面子，在短短几天就建立什么合作，毕竟几十亿的投资。此前双方一定有较长的谈判与沟通。
　　我当然也想补充一点自己的思考。那就是，万达商业固然有它强大的竞争力，阿里集团也有壮大线下规模的诉求，但是相比起业态探索与创新来说，万达商业的盘子反而太大，许多探索成本会很高，也会充满更多不确定性。毕竟，这是万达集团的核心主业，面对新的入局者，它不太可能彻底开放自己的内部世界，尤其是数据与用户层面。而在这个紧迫的周期，简单的资本合作，很难形成富有成效的探索，落地必定充满周折。
　　这也是过去一段我对阿里新零售为何强力调整组织架构、动用资本高度掌控许多线下资源形成落地之势的认知。新零售确实必须有强大的组织、团队、资本、技术、机制、开放精神的保障，松散的合作不太可能有什么效率。
　　在阿里整个生态体系里。所具有想象力的部分，其实不在单纯的电商维度，而在于基于内容版图形成的新零售服务。
　　阿里集团正处于这样一个密集探索的周期，它需要适应不确定性、波动性，必须建立敏捷响应的机制。
　　如此，一个体量较大的万达商业，虽然理论上也在阿里集团的合作范围内，但要说双方能互相撬动传统世界一些略显僵化的版图与发展路径，还非常困难。此刻的阿里，它的探索、合作案，都要纳入整个集团的视野中，侧重整体价值的整合与输出，One Alibaba的味道特别浓。
　　这不是贪婪，而是必经的过程。因为，整个产业正经历着复杂的生态整合，阿里本质上是个兼有云+端的基础设施公司，它的版图融合与战略转型不能像许多多元化企业一样依赖所谓＂兄弟登山、各自努力＂的路径。后者确实常常有综合效应，能快速壮大规模，但容易造成资源浪费，缺乏整体思维，很多时候，只是规模有提升，而无法产生整体的协同。
　　而对腾讯来说，恰恰相反，就像上面所分析的那样，它本来就是一种依靠浅层合作、拓展疆域的路径。如此理解这些巨头们此刻的渗透路径，其实是一件饶有趣味的话题。
　　当然，话题若再度回到万达电影案例上来，除了阿里、腾讯们的世界之外，我是能够体会到万达与王健林本人的商业智慧的。是的，看上去一场自救运动，其实也是万达展示自己多年积累的竞争力的时刻，它同样也是一个变现的时刻。