袁岳谈领导力缺少亲和力的老板显得没修养也谈领导力

　　袁岳谈领导力：缺少亲和力的老板显得没修养我的一位人力资源的同事用她自己的工作感受告诉我说，其实亲和非常重要，因为在同样的事情上，亲和的领导更能让他的团队成员一起认真工作，并富有成效。她说的一点也没错，因为同样的情况下，我也有一位管理同事，在她的管理工作中可能最缺少的是亲和，因此就比较容易在同事中累积对她的成见，从而增加摩擦与矛盾的概率。
　　亲和是一种怎么样的力呢？首先亲和是一种近距离的感觉，这种近距感可能来源于却不限于以下的某种可能性：一是本为在上者却能体谅你的苦衷，给你提供及时的帮助或者让你欣慰的理解；二是相处之中，本为在上者的行为做派让你引为同类或者同道；三是自己的行为做法或者心得想法得到在上者的格外肯定；四是在上者的行为做派中有丰富的感性成分，包括笑容、肢体语言、方言口音与个性故事，从而让你充分感受到他与你同为常人的那种感觉。其次这种感觉会激发我们引为同类的凝聚力，亲和性领导不容易被得罪，多费口舌，而能给其他人以空间，给予别人以更多的肯定，这使得亲和性领导看起来低调，但可能会因为与其他强势领导的反差而获得拥护，这在年轻一代公众中尤其存在着这样的潜力与可能。当你因为亲和而能更接近我们的合作伙伴与同事的时候，我们就能接触与了解到一些与我们平时远距离感受非常不一样的信息与沟通意愿。
　　什么会削弱亲和力？传统的威权会削弱亲和的价值，很多在基层工作的人会有这样的感受，就是对于一般群众太亲和反而被有些人看成没本事的人。也有些群众因为长期被威权对待，也逐渐形成了一种受虐习惯，所以对于过度的亲和反而觉得不适应。另外一方面，不能公平处事，仅仅使用亲和的技巧与权谋也不足以长期地维持凝聚力，因为人们会质疑利益分配的模式以及自己利益获得的公平性机会，在人们的利益敏感性面前，权谋的存续周期是很短的。
　　亲和是一种修养，在它的内里是一种同情心的存在，是一种对别人的设身处地的体会。亲和也是一种技能，需要我们经常操练而巩固为一种寻常的习惯。亲和也是一种风气，在一个地方盛行亲和的时候，少数威权与刻板的风格就难以存在，或者被迫转向。问题不在大小，关键在于态度，过去我们把态度只衡之于员工，而今天我们也衡之于管理者，其实亲和就是今天大多数管理者是否胜任的基本态度要素，除非你本来就扮演的是纪律执行者的角色。
　　也谈领导力决定执行力世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士(DrPaulHersey)曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，＂执行力＂问题就是＂领导力＂问题，这里的领导力是指企业领导层做为＂伯乐＂对＂千里马＂的选拔能力、企业的规划能力、方案的策划能力、决策能力、考核执行能力。
　　有力的执行有时比好方案还重要，营销真正的竞争力就是方法正确后有高效的执行力。没有一支优秀的团队，没有高效的执行力，将是企业最大的营销成本，近年来，＂执行力＂的重要性被越来越多的企业所重视，执行力也成为众多管理类书刊和管理界权威人士所热门的研究课题，而＂执行力不强＂是许多企业面临的共性难题，能否提高执行力成为决定企业经营成败的重要因素之一。
　　但我们大部分企业领导总把＂执行力不强＂的原因归结为是管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高、缺乏自动自发意识、工作没有激情、工作没有责任心等原因。因此，大部分企业把造成执行力差的原因简单地归结为是员工单一方面责任。
　　的确，执行力因人而易，不同的员工做同样的工作，其结果往往是不同的，所以许多专业培训机构对执行力的培训更多的是针对员工，针对励志方面，用的是唯心论，通过大幅度的宣扬＂自动自发＂、＂无条件执行＂、通过培训课上大声呐喊＂我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到＂，＂太棒了，这么大的困难居然落到我头上＂，期望以此来达到提高执行力的目的，但事实并非如此，影响员工执行力的因素很多，排除其他客观因素，员工主观意识的确在很大程度上影响到执行力，但其实并非仅仅如此，本文我们抛除员工主观方面因素，仅从其他客观的因素之一的领导力来分析执行力问题。
　　我们从＂游戏规则的制定能力和游戏规则的执行能力＂等两方面来阐述领导力决定执行力。
　　提高执行力首先要提高游戏规则的制订能力，这里的＂游戏规则＂是指企业完善的规章制度和优秀的策划方案，企业的良性经营要靠完善的规章制度来保障，但如何建立完善的规章制度，是企业领导力的体现，我们试想，如果一个企业连完善的规章制度都没有，谈何员工的执行力？我们一再强调是完善的规章制度，既然是完善的规章制度那么就要考虑到制度的可执行性。
　　优秀的策划方案要依靠很强的执行力来实现，否则，再好的方案也都将是可望而不可及，但同时，再优秀的策划方案，如果没有可执行性，那么这样的方案从策划开始就注定其会失败，因为方案本身可执行性不强，方案中的目标、过程、考核都是企业领导者个人纯理想化意志的体现，是一个纯理论性方案，没有结合市场状况、没有结合企业自身现状、没有结合员工的实际情况来设计。再则，我们许多企业编制年度目标时，没有做市场的前景分析、没有做竞品分析、没有结合企业自身现状，没有做应急预案，甚至没有开会讨论，仅凭领导层拍脑袋拍出来的，这种目标如空中楼阁，可望而不可求，最终的结果只能是在年度总结时将目标的落空归结为员工执行力不强。
　　其次，要想让员工有很强的执行力，领导者首先要有很强的考核执行力，要做到＂有法必依、违法必究、执法必严＂，然而，在许多企业，可能做到了有法可依，但无法做到＂有法必依、违法必究、执法必严＂。
　　规章制度原本是对事不对人，但在许多企业却正好相反，规章制度是对人不对事，在执行考核时总允许存在许多特例，考核时总是对人不对事，这种因对人不对事的处理方法所造成的特例，其实是在纵容那些执行力差的员工，在鼓励他们去为业绩差找理由，找借口，我们试想，如果能为失败找借口总是有许多借口的，如果能为不成功找理由那也总是有一堆理由，这种对人不对事的处理方式只会打击那些执行力强的员工。
　　从管理角度出发，企业所制定的规章制度是对全局负责，是面上的问题，而不是点上的问题，如果考虑到所有点上的问题，那么，这样的规章制度等于没有制订，因为任何管理文件按理应该是在保证公司良性经营、在保护大多数人利益、同时在影响到一小部分人利益的前提下制订的，所以，作为企业管理层的领导们，应该对全局负责，而不是对个体负责，不能因为个案而将企业的管理制度推翻，更不能因为个案而影响全局。
　　比如，某企业为了完成某月的销售目标，策划了一个对全国各分公司竞赛的方案，对当月能完成任务且排名前5名的分公司给予分公司总经理奖励5000元，对于不能完成销售任务且排名在倒数前5名的分公司给予全国通报批评并给予分公司总经理处罚3000元。我们以这个方案为例来分析，首先，该企业要考虑任务制订的合理性以及被处罚人员的承受能力，所以，在下达任务前，首先要对下达的任务进行可行性分析，要根据去年同期的销售数量、今年自身品牌销售累计增长率、行业平均增长率、企业自身产品供应情况、预期目标等多项数据进行分析归纳，最后制定出目标任务，同时要考虑处罚金额在分公司总经理当月平均工资中的比例，充分考虑其承受能力。其次，该企业在竞赛活动结束后要严格按方案进行奖惩，不能因为某分公司说客户生病住院没时间办货款、也不能因为雨水多生意不好等等理由而允许有特例产生，因为只要有第一个特例就有第二个、第三个…….最后该方案的考核就无法执行。并且有了第一次特例，以后的制度方案刚出台，员工还没去努力，没去想办法，就有人会第一时间为不能完成任务找好了理由，因为，反正到时候有特例，所以这种员工执行力弱是企业领导者自身执行力弱造成的。
　　纵上所述，要提高员工的执行力首先从提高领导层的方案策划能力以及考核的执行能力开始，从提高领导力开始。·王国智 所有文章