带人不能靠权力要靠影响力个关键要素

　　权力可以迫使他人行动，而影响力却让人心甘情愿地改变。一位好的主管，不只靠头衔来带人，更会用一种别人乐于接受的方式，改变他人思想和行动。
　　根据过往带人的经验，归纳出影响员工行为的三要素，可让管理者逐步锻炼出影响力：
　　一、教：让员工会做
　　没有教导，就没有领导。
　　员工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好员工，而是要「教导」好员工。怎么教，才能教出好员工？有三个关键技巧：
　　1. 善用经验总结
　　成年人的学习，习惯总结过去的经验，当管理者教导一项新的信息，如果能建立在对方已有知识的基础上，大家记忆起来就会更加容易。
　　在一个婚宴会场，一个专业摄影师在帮一群上了年纪的亲友拍团体照，当旁边的人说要比「爱心」时，许多人比不出来，而摄影师比出「爱心」手势，跟长辈们说「数钱」，长辈们马上都学会了。所以下属不会做，教学方法要改过！
　　2. 让下属了解行动的意义
　　史蒂芬‧乔布斯（Steve Jobs）当年为了说服百事可乐总裁加入Apple，对他说：「你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？」这就是以「意义」造就影响力的经典。
　　电影《摔跤吧，爸爸》女主角吉塔参加摔跤比赛，从不知为何而战，到为了爸爸而战，进而为自己而战，最后为国家、为成千上万的女孩翻转人生而战！
　　从这段经验可以看出，不同的意义会驱动不一样的行为，造就不一样的成果！让员工感受到工作的意义，管理者可以多思考如何让员工亲眼目睹、亲耳听闻自己的工作如何改变他人的生活，使得他们对自身的工作产生意义感。
　　3. 多举例、说故事
　　以故事、案例来传达知识，可以触动人们内心深处一些类似的观念，你的下属印象才会深刻。
　　它是教导及学习复杂事物、最有效率的方法，能取代命令与教条的沟通方式。为了讲好故事，管理者平常要多观察组织每天发生的事，搜集起来当作教学的真实案例，在适当的时机运用一定会带来很大的影响力。
　　二、心：让员工想做
　　丹尼尔‧品克（Daniel Pink）在《动机，单纯的力量》中提到，驱动力1.0时代，员工最在乎生存需求，也就是吃饱穿暖。到了2.0时代，员工开始看着奖惩决定行动，而3.0时代则必须靠内在的力量才能驱动。
　　由外而内是「压力」，由内而外是「动力」，压力是一种「要求」，但动力是一种「追求」。只要员工有动力、而非你指定，表现出的过程与结果都会截然不同。培养员工的「心」，有三个技巧：
　　1. 提供员工思考和选择的机会
　　每个人的内心深处，都有保留个人意志的欲望，我们讨厌被强迫改变，只有自己想变的时候，才会做出不同以往的行动。
　　带领员工时可以透过提问的方式，问员工你会怎么做？多给员工选择的机会，让他自己思考，进而自己承诺，「言必行，行必果」如此就能有效影响员工的行为。
　　以教育训练课程为例，如果希望提高出席率，只要请参加学员回覆是否确定出席，或是请他们写下想要问老师的问题、并回传，就象是一个答应出席的承诺一般，无形提高他们的出席意愿。
　　2. 为下属设立值得挑战的目标
　　当一个人接收到具有挑战性的目标，又能透过自身拥有的技术尽可能达成，那行为和意识就可能高度统一，进入「心流」（flow）状态。心流经验是一个人全神贯注地投入一件事，过程本身就是一种极端的享受，以致于会不惜代价的全然投入。
　　当美国钢铁大王安德鲁‧卡内基（Andrew Carnegie）在1912年以100万元的年薪，聘请查理·斯瓦格为公司首位总裁时，如此高的年薪引起外界议论。但斯瓦格具有非凡的领导才能，只用一只粉笔就激发部属奋发向上，创造极大的正向影响力。
　　公司旗下一家钢铁厂的产量落后，斯瓦格问日班的领班说：「你们今日炼了几吨钢呢？」领班回答：「六吨。」他便用粉笔在地上写了一个很大6，就默默地离开。夜班工人接班后，看到地上的6，好奇地问是什么意思；日班工人说：「总裁今天过来了，问我们今天炼了几吨钢，领班说6吨，他便在地上写了一个6。」
　　隔天早上，斯瓦格再次来到工厂，他看到昨天地上的6已经被夜班工人改写为7。一听到自己输给夜班工人，日班工人很不是滋味，决心给夜班工人一点颜色看看，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨的钢，在地上骄傲的写了10。这两班工人不断竞赛，钢铁厂一改昔日的成绩。不久之后，其产量竟跃居公司所有钢铁厂之冠。
　　3. 提供情感关怀，创造归属感
　　我们一生受到较大的影响，大都是父母，那是因为他们对我们付出关心、爱心，与我们情感有较深的联系，自然而然我们就愿意接受父母引导，进而受到他们的影响。
　　同理，管理者要将决策变成部属的行动，单凭权力是不够的，有情感联系，能驱动更大的影响力。
　　三、势：让员工好做
　　「势」简单说就是环境，人会顺势而为。在《荀子．劝学》篇中，「蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑」就清楚阐述了「势」的影响力。管理者又可以如何创造「势」？
　　1. 剔除有毒员工
　　优秀员工都默默观察管理者如何对待低绩效员工，当他被迫与那些不专注于做最好的工作者一起工作时，他们会失去热情活力和创新灵感，以致于造成工作的不愉快。
　　2. 打造正确的制度
　　企业的制度与文化决定的员工的行为方式，制度与文化就是挖沟渠，挖好了，水自然流到你要的地方去。
　　18世纪英国政府会把犯了罪的英国人，发配去开发澳洲。政府将运输工作发包给私人船主，一开始的付费办法是根据上船的人数支付，许多船主为了牟取暴利，尽可能地在一艘船上乘载更多人，对于罪犯能否活着到达澳洲就不闻不问。从英国运送到澳洲的犯人，在船上的死亡率高达12%。
　　英国政府尝试各种方式来降低死亡率，例如每艘船派一名政府官员把关，或是加派医生负责犯人的医疗卫生，或是对船主进行教育训练，但死亡率仍居高不下。一直到更改「KPI的计算方式」，改以到澳洲上岸的人数来计算报酬，结果船主主动请医生跟船、在船上准备药品、改善生活等措施，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。这个故事让我们清楚一家公司制度的重要性。
　　3. 提供容易使用的设备与环境
　　以设备来说，人工与计算机去筛选资料当然是天壤之别，效率差一大截！要员工去打仗，就该提供他该有的设备，不是靠员工会打仗、想打仗就能冲锋陷阵、义无反顾，最后「见势不妙」想当然尔就是「阵亡」。
　　另外人很容易受环境而产生不一样的行为，举个例子来说，搭乘公交车的人几乎不会排队，但是搭乘地铁与高铁的乘客都会排队。原因很简单，就是地铁与高铁都会停在「准确」的位置，便于形成秩序和规则。
　　在经营管理时，可多借助设备和环境，让你的员工做出对的行为。比如许多餐厅把后场的厨房调整至顾客看得到的地方、装上透明玻璃，让顾客一目了然，透过这个方式，员工会更加注意自己的行为，正向的员工更会从中找到成就感！
　　每家企业都想要永续经营，而要永续经营就必须持续获利，能持续获利是因为有好的产品或好的服务，而好商品、好服务则是来自于拥有一群优秀的员工，而之所以称为优秀员工是因为他们有好的能力，但什么是能力呢？行为能表现出来的才叫能力。
　　身为管理者必须要影响员工展现出对的行为，想办法让员工「会做、想做、好做」，只有「教」与「心」员工知道「见势不妙」，只有「教」与「势」员工会「无心恋战」，只有「心」与「势」员工是「无能为力」，「教、心、势」三管齐下缺一不可。