文化建设成效测评的创新实践

　　企业文化建设成效测评，目前在国内仍处于探索阶段。长庆油田结合理念实践，从2009年开始试点，逐步形成了自己简洁、高效、重实践的三级测评体系，成为文化测评领域的全新探索。2012年以来，长庆油田物资供应处以自身实践与运用的成效，解决了成效测评过程中的关键问题，形成了党委书记亲自参与成效测评、基层党政主要领导主动参与企业文化建设、基层单位测评参与率达100%的良好局面，并发现了一批好做法和典型案例，物资供应处因此荣获全国＂企业文化顶层设计与基层践行优秀单位奖＂。
　　试点先行，形成测评工作路径
　　成效测评现场问答表虽是＂一页纸＂问答，但测评步骤较多，容易让基层产生抵触情绪。物质供应处采取试点先行的办法，选取企业文化建设基础扎实、执行力强、成效好的咸阳供应转运站和商检所进行试点，形成最有效、最便捷的工作路径，有效指导了全处的成效测评工作。
　　测评之初，企业文化科人员认真吃透测评办法和测评内容，通过下发专题通知、发放学习资料，在处内网站上传公司开展文化成效测评的培训课件、开办培训班专门进行培训，利用召开党群工作会议和全处文化建设调研之机进行宣讲的办法，引导干部员工主动认同并参与此项工作。
　　测评之时，测评组成员现场面对面解答测评难题，手把手教授测评技巧，针对二三级测评内容逐条帮助分析题目，根据掌握的情况帮助回答几个问题，让基层单位了解原来测评是需要这样回答的。同时，建立起一个概念，测评就是反映实际工作，不说工作之外的事。
　　测评结束后，鼓励基层单位认真撰写自测评材料，把自己的工作做法梳理出来，把工作亮点展示出来。咸阳供应转运站在回答＂哪些工作中运用了工作=尊崇标准+持续改进的工作模式＂问题时，总结出了＂三个一＂工作法在全处推广；宁夏供应转运站在回答解决高度关注的两个问题时，提出解决好物资二次倒码和存货管理问题，同比节约费用21%，成为全处提质增效工作亮点。
　　过程控制，严格落实测评程序
　　为了在细节上落实、在过程中控制，制定了《物资供应处企业文化建设成效测评办法》，采取＂三＂＂四＂＂六＂工作法，保证测评工作不走过场。
　　＂三＂，即三结合。采取二级测评与自我测评相结合，在自我测评的基础上开展处级层面的测评，保证了测评的全面性；现场测评与综合测评相结合，在一年两次的测评中，一次为现场访谈，一次为综合评定，保证了测评的准确性；成绩排名与网上通报相结合，将工作成效晒出来，在比较中促进提升。
　　＂四＂，即四确定。对测评小组、测评时间、测评方式和测评内容具体要求，形成工作长效机制。二级测评组成员由企业文化科正副科长、工会、团委、处长办公室、企业管理科负责人及2名基层单位党总支书记组成。三级测评组成员由各单位负责人、库队管理人员及员工代表组成。上半年测评时间不超过7月份，下半年测评时间不超过12月30日。严格按照二、三级成效测评表的5大项20个小项问题进行提问和座谈。
　　＂六＂，即六把关。一把现场访谈关、二把合议评分关、三把告知结果关、四把测评申诉关、五把合议复审关、六把运用结果关。重点把好现场访谈关，运用开门见山、引导启发、深入追问的提问方式，对有些答非所问的题目现场引导和纠正，对答不全面的地方启发性地提示，对典型做法刨根问底，帮助基层单位发掘亮点。并通过测评结果的运用实现对二三级测评中低分项的改进，对落实好的单位进行表彰，对排名靠后的单位进行帮扶的目标。
　　测评运用，引导文化建设方向
　　近几年，随着企业文化建设工作的不断深入，通过每年的成效测评也逐渐暴露出一些问题。对此，该处把每次测评的过程当作一次对企业文化建设工作的引导和培训的过程，通过对问答题逐题分解，帮助基层单位认真梳理的做法，找到五大文化的落脚点，指明文化工作方向。
　　每次测评结束后，基层单位以打分情况为依据，分析失分原因、查找工作短板、制定改进措施，有效推动了各项工作提升。商检所在2016年上半年测评中，二三级测评低分项均为＂发展和关爱员工＂方面，分析原因是：2016年工作量与2015年相比检验项目有所增加，点多、面广、线长、人员不足。现场驻点的检验人员中，有的长期远离家庭无法照顾老人小孩，有的由于身体状况而无法继续驻外工作……在这种情况下，测评时员工们给出了很低的分数。该所领导班子针对低分项反映出的问题多次召开会议，组织人员摸底设计出《员工意愿调查表》，发放到员工手里及时汇總，统筹考虑员工的岗位意愿，对部分员工进行了岗位调整，尽量满足了多数员工的职业需求。