共克时艰赋能团队要做好这件事

　　最近的疫情给企业、个人都带来了巨大的影响。
　　很多赋能同行(HR、培训团队、企业大学等，以下统称赋能团队)和我交流一个问题，关于如何在特殊时期发挥赋能的作用。我把我的观点汇总小结一下，供大家参考。
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　　赋能的策略分解路径不变，
　　但具体赋能方向变化极大
　　战略、业务、组织、人，依然是赋能团队思考赋能目标的主路径。这个时候，不能乱了章法，还是这套总逻辑。
　　但是，在不同的企业场景下，每个层面的赋能任务都有新的解读和诠释。
　　1. 战略 战略有调整吗?企业会更加彻底的从线下走向线上吗?企业会重新在商业价值链条里面重构利益关系吗?还是隐忍一时，等待特殊时期过去再继续原有的战略?
　　历史告诉我们，每一次危机，都会有新的企业崛起，又有一批企业倒掉。赋能团队，要去推动管理层对于未来的战略形成统一的研判。
　　2. 业务 业务有调整吗?对制造企业来说，采购、设计、生产、流通，涉及到上下游很多企业，涉及大量的产业工人，何时复工，何时恢复业务能力，这是一个问题。
　　对于商业企业来说，门店、导购，是过往触达顾客的最后一公里。现在这最后一公里断了，是否有新的路径?
　　每个行业的企业，都要做业务价值链的解构，就现有环节做判断，并思考替代方案，或思考创造类似价值的新方案。赋能团队要做什么?
　　简单说，贴着业务打，帮业务解2个问题，一个是现在救急怎么搞(短线)，另一个是业务转型升级怎么搞(长线)。
　　这次疫情下，所有企业都要业务转型升级，这个毫无疑问。这两个动作的前提，是业务数据洞察，要基于数据做决策，不能也不要一窝蜂拍脑袋。
　　3. 组织 组织有调整吗?如今最大的挑战，是在家办公。这个东西说了好些年了，真到应用起来，绝大多数企业和员工都有点迷糊。
　　目标制定、目标跟踪、会议组织等，这些新场景下的＂老＂技能，是组织全员具备的能力吗?赋能团队应该快速的把这些能力变成组织能力。
　　除了这些，企业的组织模式有变化吗?职能型、项目型、事业部型、产品型、客户分群型等的过往运营模式，如今还适用吗?新的组织形态是什么?什么样的能力是保障其运行顺畅的基础?这些也是赋能团队要解的问题。
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　　赋能团队不要为了做事而做事，
　　要为了公司目标来做事
　　上面的分析，最重要的是告诉大家赋能团队应该怎么思考问题，拆解自己在平时也好、在特殊时期的赋能任务。
　　我最近看到一些企业的赋能团队很焦虑，眉毛胡子一把抓地做事情，他们的心情我特别理解，但是这样做真的很有问题。
　　有些工作属于叠加型工作。
　　比如特殊时期的健康防疫，社会媒体在无时不刻给大家培训，社区街道再给大家培训，公司再培训强化一轮，这些都是对的。这类培训属于我讲的叠加性培训，一个话题几层覆盖。
　　同时，还有很多工作，属于补位型的工作。
　　比如我们上面提到的很多问题，就属于目前这个阶段很多赋能团队视野之外的事情。
　　最近有一些企业的赋能团队，我看到他们已经快速从叠加型工作中跳脱出来，进行补位型工作，比如开始为线下销售团队赋能线上拓客、线上直播短视频等运营技巧，开始未雨绸缪地给业务转型打前站，特别值得点赞。
　　还有一类工作，叫作复盘规划型工作。其实这是两个词，＂复盘＂和＂规划＂。复盘是对之前工作的梳理，特别是经验、规律、人才的沉淀。
　　如果企业的历史比较长，特别建议把过往企业经历过的低谷、挑战、危机，拿出来给全员复盘一下。既是复盘，也是给全员打气，让大家建立从胜利走向胜利的信念。
　　而规划，则是在特殊时期，快速形成清晰的业务策略，制定清晰的里程碑目标。这两类工作，有的企业归入OD范畴，有的归入战略发展范畴。我认为，这些都是赋能的范畴。
　　最后一类工作，我称之为＂精气神＂工作。如果一定要做取舍，前面几条都可省略，就留这条＂精气神＂工作就好。
　　简单说，就是建立企业全员的向心力和必胜心。每个企业的文化、特质都不同，各有各的推进方法，大家沿着这个路径思考既可。
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　　赋能团队要舍我其谁，
　　做公司特殊时期的赋能基础设施
　　赋能团队的心态，决定了赋能团队在公司的站位。支持者、服务者心态，就是支持者、服务者的站位。推动者、改革者心态，就是推动者、改革者的站位。特殊时期，还是同样的判断。
　　比如在家办公这事儿，最近我看到有些公司，就是不同团队在主导推动这个事情。有HR主导的，有行政主导的，有IT部门主导的，也有赋能团队主导的。
　　我觉得都挺好，这个时期，很多事情不怕大家抢着干，就怕没人干。这个工作要联动很多部门、很多人，怎么办?没什么怎么办，应该干，就去干，把它干成，把它干漂亮。
　　特殊时期，企业方方面面的问题都会不断涌现出来。有些在我们预设的大框架内，有些在我们的预设之外。框架内的工作，是赋能团队的基本盘，要做好，做扎实。框架外的，反应要快，嗅觉要灵敏，行动要坚决。
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　　特殊时期非线下的赋能方式选择
　　要升维思考
　　最近赋能同行们聊得最热的，估计就是在线学习怎么搞了。在线学习这个事儿搞了快20年了，一直是趋势，一直是未来，就是一直没有成为企业培训的核心阵地。
　　在特殊时期，大家发现原来熟悉的线下方式没有了，开始转投线上又发现好像很多事情无从下手。我的观点是：
　　1. 准确地说，不是线下或线上，而是线下或非线下
　　就像线下的反义词未必是线上，我认为线下的反义词是非线下。这个定义，是我们破解目前这个困局的破题点。
　　非线下的范畴，既包括在线学习(e-learning、M-learning等)，也包括非线下面对面的运营形态，比如行动任务、项目复盘、虚拟工作组、测评、盘点等。
　　这些运营形态，可能依托于在线学习平台、也可能依附于日常的OA体系，也可以就靠一根电话线、一封邮件。
　　把狭义和广义的＂非线下＂界定清楚，我们接着想第二个问题。
　　2. 赋能团队的视野应该关注于赋能，而不仅仅是培训
　　这是我一直的观点，培训是赋能的一种手段，但绝不是全部。按照最经典的10-20-70的理论模型，我们似乎把太多的注意力集中到了10上面。而10里面，还要分成线上培训和线下培训两部分。
　　但是如果视野打开，20和70有太多的施展空间。20背后对应的赋能形态是什么?社群、工作组、协同任务体系、专家系统，还有什么?70背后对应的赋能形态是什么?挑战任务、项目、流程再造、协同业务组、产品创新?
　　这些关键词背后，是一个个基于企业目标的赋能机会点，也是我们应该花最多时间去关注的领域。围绕这些关键词，融合我们诸多的培训发展技术，有非常多虽然非线下，但依然可以有作为的空间。
　　3. 狭义的在线学习与广义的在线学习要清晰区分
　　狭义的在线学习，是以在线学习平台为依托的知识性学习。很多人在探讨UGC、PGC、OGC这些东西，我觉得除了这些，更要考虑的是企业的管理模式。因为培训赋能本质上是一种管理手段，要基于管理模式做拓展，而不是单独的存在。
　　所以，如果企业的管理模式是上传下达，统一行动听指挥的，就应该把重点放在＂指派-学习-考试-行动＂跟踪上。
　　如果企业的管理模式是扁平化自主性的，那么可以去多尝试让员工自由分享，自主学习。一味的追求UGC，往往就是本和体分离的表征。
　　特殊时期，哪些东西是员工必须掌握的，必须统一行动的，这些内容对于在线学习来说是必须要承担的赋能任务，也是在线学习最容易发挥所长的地方。
　　广义的在线学习，已经跳脱开学习本身，而是泛在线业务运营，泛在线组织管理。以学习赋能为抓手，用在线学习作为承载平台，去承接问题二中谈到的业务问题、组织问题。
　　我们曾经有一个判断，就是在线学习平台的终极形态，是企业效率平台。如果沿着这个思路去思考，亦会衍生出在线学习的N种新模式、新玩法。
　　淘宝大学的钉钉云课堂产品，就是一个很好的例证。最开始这个产品服务于电商企业运营团队的线上学习目标，以直播、录播、考试为主要的学习应用场景。后来，我们发现企业用户在用各自的方法活用这个产品。
　　比如信息的上传下达，把通知、规定作为必修内容，全员考试掌握来实现全员知晓的目的。也有企业把它当作团队管理的工具，我自己带领的团队就是如此，把每个项目的复盘文档作为学习内容，指派团队集中学习，集中讨论，并形成后续改进任务。还有非常多的其他使用场景，就不一一例举。
　　你会发现，平台本身就是工具属性，但是在不同的理念下，它会成为学习平台、管理平台、运营平台、沟通平台等等，这些背后的指向，都是企业的效率平台。
　　小结一下，特殊时期，赋能团队要用好在线学习这个工具，但不要拘泥于培训这个单一场景。从战略目标出发，寻找在线学习的多元化应用场景。让在线活起来，让在线为我们服务。
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　　上面这四个观点，未必完全正确，未必适用于所有的企业，但至少可以作为赋能同行参考借鉴的靶子，来构建自己企业在特殊时期独一无二的赋能策略。
　　我们站在这个时点，面临这样的特殊挑战，注定会给社会、企业、个人自身留下深刻的烙印。希望大家在回首这段经历时，能够自豪地说，我经历了磨难，但我更帮助企业收获了新的成长。