公司为什么总为不合格的管理者买单

　　01
　　网易事件回顾
　　关于＂网易暴力裁员＂的事情是近期网络的一大热点，老胡直到今天才开始写一些文字来谈谈自己的想法，因为事件的结果与预想并没有出现多大的差异，是一个双方都能接受的结果。
　　网易公司发布公告，主要有5个要点：
　　摆事实，绩效当然不能仅仅用工作量来评判，但涉事员工绩效的确不合格，错误在于主管没有去了解员工发生绩效不合格的原因;
　　合理合法地给予了病假工资及N+1的辞退赔偿，但过程中人员的确存在简单粗暴、不近人情的情况;
　　员工的身体健康很重要，公司也购买了补充商业保险，减轻患病员工的负担;
　　该员工拒绝了N+1之外持续12个月基本工资的关爱计划，但公司会持续积极沟通;
　　什么才是重要的KPI?人才的健康、成长、发展，于是公司将进行一系列的优化，例如沟通、关爱等。
　　坦率的讲，老胡认为这个公告做得不错，有理有据，尤其自问什么才是公司的KPI堪称亮点，人才是公司的基石这句话天天被挂在嘴边，但能做到的却太少。
　　公告中写出了＂对不起，我们做错了＂，是公司的道歉，是网易品牌的挽救性道歉，但不管怎么样，这都属于事后弥补，残留的负面影响会持续不短的时间。
　　但对于关注这个事件的其他企业和个人而言，不能仅仅看看热闹而已，应该思考：为什么公司总是为那些不合格的管理者所发生的＂垃圾＂行为买单?
　　02
　　不论真相如何，零和博弈总变成零零结果
　　详细阅读了涉事员工的网络文字以及一边倒的评论，虽然没有办法去了解事情的真相，但我一开始就存在几点看法：
　　对于能在公司干5年的员工，不论发生矛盾的原因是什么，首先是直线管理者要反思和自责的，毕竟你用了他5年，如果不好，何必如此久?既然这么久，为何辞退时不能考虑人的感受?一个普通的职员面对辞退是很正常的，但这位员工已经认为自己得了＂绝症＂，情绪不可能和普通人一样。
　　我不相信网易在公司层面上裁员不会N+1，毕竟还是给了，问题主要是出在处理的技巧上。很多公司的管理者是不擅长辞退不合格员工的，但对于IT行业而言，辞退似乎是家常便饭，因此涉事主管属于一切赔偿都合乎法律，却因为自己的态度和操作方式而让公司陷入公关危机。
　　静下心来，作为相对＂弱势＂的个体，也应该反思，如果身边的人都正如事件描述中那样针对自己，尤其是一起奋战项目好几年的同事，那自己也应该要好好反省，为什么呢?
　　涉事员工在11月29日回应了和解方案，透露出网易高层进行了当面道歉，双方达成一致。但从双方开始的态度和网络开撕来看，明显就是一个零和游戏，现在这个公关危机已经解决，但老胡仍然认为这是一个零零结果，谁也没赢。
　　因为，对于网易而言，接下来的人才招募一定会存在一些阴影，这种事件可能对于职场中人早已见怪不怪，仅仅当作新闻看看，但对于关注网易的人才或者即将面临校招的学生而言，就影响较大了。
　　一定会有很多学生和社会人才愿意加入，毕竟网易是一个市场表现优秀的公司，因为不错的品牌效应、不错的薪酬待遇而加入了公司，但会减弱全情投入的程度，他们一定会带着观察的心态，通过较长的时间来判断和融入，毕竟谁都不知道什么时候类似的事情会发生在自己身上。
　　而在以前，刚加入网易的人才一定充满了激情和期望，要知道每一位加入强大公司的人，几乎都希望自己能在这里有长足的职场发展，甚至一直奋斗下去。
　　对于个人，也是零的结果，不管怎样，与自己奋斗过5年时光的企业闹到不可开交，都是一件难过的事，何况身体不好了，还要长文控诉，心里也伤了。
　　这些＂零＂的结果，谁导致的呢?
　　03
　　没有＂管理心＂却自作聪明的管理人员，
　　总让公司买单
　　希望这次事件后，网易公司能在＂网聚人的力量＂这种激动人心的口号之外，加上更多踏实的、具有价值底线的话。
　　在一家优秀的企业里，他们的文化手册上写着这样告诫管理者的话，值得参考：
　　1. 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
　　2. 员工犯错，首先是管理者的责任。
　　细细品来，这两句话的提出，值得尊敬，这是一个企业组织对人的态度。但伟大的企业也会同样犯错，同样出现很多的劳务纠纷，会有网络长文的愤慨。
　　但问题总是无法绝对屏蔽的，唯一可以做的就是不断地优化组织、提升管理人员的素质。这里老胡没有用＂水平＂二字，这个词偏向于技术方法层面，而＂素质＂却往往是我们忽略的，又非常关键的。
　　正如文化高低和素质并不正相关一样，并非身处管理位置，就具备了相应的素质。那管理者们应该具备什么素质呢?谈起来可能几天几夜都说不完，但老胡认为，首先应该具备＂管理心＂，用心来进行管理，而非仅仅是对事管理。
　　相信很多人都听过这样一个故事：
　　有一位表演大师上场前，弟子走过来告诉他鞋带松了，大师点头致谢，蹲下来仔细系好，等到弟子转身离开后，他又蹲下来将鞋带解松。
　　旁边的人看到了这一幕，不解地问：＂大师，您为什么又要将鞋带解松呢?＂
　　大师回答道：＂因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉会让鞋带松开，可以通过这个细节表现他劳累憔悴的真实。＂
　　旁人：＂那你为什么不直接告诉你的弟子呢?＂
　　大师：＂他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励。至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊，前者更重要。＂
　　这位大师就拥有＂管理心＂，他懂得用心来理解人，从而将事情能够掌控在一个良好的状态下，而不是像有些管理者那样让事情变得越来越坏。
　　公司总是为一些不合格管理者做出的结果来买单，他们自己丧失的＂管理心＂让公司一直倡导的文化、价值观等轰然倒塌。
　　也许是一个正常的人员辞退，却演变为网络上沸沸扬扬的＂网易暴力裁员＂，这样的事情其实很常见，最终受损失的一定是企业，因为没有几个人会认识并记得那些把事情办的很糟糕的管理者。
　　在另外一家企业里，老胡也作为事实目睹者，体会了公司为不合格管理者买单的全过程。
　　一家民营企业(年度销售额30个亿左右)里，发生了一起怀孕员工与管理层的矛盾事件。这位员工也比较特别，在分公司担任销售经理，她曾经担任过董事长的秘书。
　　这家公司有个制度(说实话，老胡认为非常不合理、不科学，但已经成为了早已公布的制度)，所有的销售线条干部和员工每个月出差拜访客户的天数不能低于12天，否则就要扣绩效。
　　这位销售经理怀孕后就连续两个月无法出差了(但她的业绩仍然每月实现，甚至超额完成)，董事长让一位副高层去分公司开会的时候，顺便跟她谈一谈，既然无法出差了，加之是高龄产妇，那就保持薪酬水平，暂时做后台管理工作。
　　实际情况却变成了这位高管带着人力去面谈，大概意思是：你怀孕了，不适合跑销售，否则考核绩效不好也是要辞退的，而且一周之内要把所有的客户交接完毕。
　　结果就导致了这位怀孕员工的情绪崩溃，她熟读了劳动法，坚持不换岗、不交接，而且写信骂董事长没有人性，这件事情开始恶化起来。
　　董事长气的在办公室拍桌子，明明自己是好意，为什么被做过自己秘书的人写信骂没有人性?其实生完孩子还可以回到销售岗位嘛。
　　事实上，这位员工的业绩并没有因为出差变少而影响，仍然是排名前三，她想不通，当然不愿意交接，因为她就喜欢做销售，也没有人告诉她生完孩子还可以继续回到销售经理的岗位上。
　　可想而之，这位员工的情绪会差到什么地步?
　　管理层反馈回来的信息是这位员工情绪化、骂公司，董事长并不知道高管去谈话的态度和做事导向，只看到了最坏的结果，于是脾气上来，大家都僵持不下。这位员工不再与任何管理层沟通，生完孩子后，产假都没要就离开了这家公司。
　　要知道，这是一位工作了12年的员工，给公司带来了数千万的业绩。即使以后真的了解董事长的初衷，结果也不会改变了，对公司而言，失去了一位好员工，多了一个记恨公司的人。
　　这是一个难以让人承认的事实：很多管理者还处在一个较低的素质水平，握着公司赋予的政策和权力，他仅仅在管理那些贡献KPI数据的事情，习惯于站在优势方来处理问题，却没有懂得如何理解人、如何与人相处。
　　04
　　让被辞退员工体面地离开，
　　是管理者的必修课
　　很多管理者，非常在意自己的体面，却忽略了下属的体面。要知道，辞退人有一万个理由，尊重人却不需要理由。
　　体面，是双方的。
　　一个合格的管理者，不管什么理由辞退员工，在做出决定的那一刻开始，就必须懂得尊重这个人(当然，辞退前更应该对任何人保持尊重，这就是素质的体现)，你们不再是上下级关系，而是社会上两个独立的个体。
　　一个合格的管理者，你还要保护好组织的体面，尽可能地将矛盾和不良的影响化解到最低的水平，当你无法给别人体面的时候，甚至让辞退变成员工的绝路时，最终损失最大的一定是你背后的组织。
　　这是绝大多数企业对管理层漏缺的重要一课。
　　让员工体面离开，你需要做的几件事：
　　1. 尊重事实、呈现事实;
　　对于过往情况的事实，不要停留在口头上，不要用一些带有主观性意见的语言来争执，你必须清楚地告诉对方：为什么我不希望你再继续工作下去?什么样的决定才是对你以后有益的?
　　尤其是很多管理者总是在辞退员工时，表现出一种＂你无可救药了＂，或者＂没人再需要你了＂的态度，事实上，只有是否合适的问题，不要太绝对。
　　适当地对要辞退的员工表示感谢，说清楚事实理由，不要让对方将问题转移到人与人的对立上来，这很重要。
　　2. 让双方清楚：制度能做的，制度不能做的;
　　一旦第一点没有处理好，或者无法达成一致，双方就会转移到＂条件＂的谈判上来。其实没有什么好谈的，因为劳动法已经写明一切了，但为什么还要谈?因为我们没法要求每一个人完全理性。
　　正如网易事件里一样，也许涉事的主管同样会表达委屈：我为了公司绩效，做出这样的决定，并且过程中发生了很多让我不得不生气的事情，最终事情闹到网上，公司还要处理我。
　　如果一开始就完全按照法律法规来处理，作为上级，完全可以坦然自若地来完成自己的决定，毕竟N+1都给了，为什么闹成更大的事件?
　　当决定落下时，管理者需要很清楚地告诉对方，制度内可以做什么，而哪些是无法做的，双方在一套＂游戏规则＂内进行沟通，否则你有你的规则，我有我的规则，那就是产生碰撞的原因。
　　当然，很多不合格的管理者，自以为是的认为可以给公司节省＂成本＂，一开始就用不好的态度、甚至夸大事实来逼迫下属自动辞职，在劳动法日趋成熟且网络发达的今天，一定难以有好结果，组织往往为其背锅。
　　3. 不要让工作的原因，让人际关系变得敌对
　　老胡更喜欢这样一位管理者，他决心要辞退一位工作多年、薪酬较高的中层管理者，如果处理不好，与员工、客户都有多年交往的资深员工四处宣扬公司的＂残忍＂，一定是没有任何好处的事。
　　他们发生了这样的对话：
　　上级：老李，我想我们都犯了一个错误。我可能并没有向你详细解释公司未来对这个职位的要求，而你的表现也没能让公司满意，继续承担这个岗位只会越来越多的错误，而且你也无法获得职场晋升的机会。我们双方都应该做出一些牺牲来弥补：第一，公司会给予你6个月的薪水，因为这件事我有责任;第二，如果以后新的工作需要我们给予推荐或证明，我会中肯地告诉他们关于你的信息;第三，我们会尽量用一种体面的方式让你离开公司。
　　下属：我想我应该选择辞职离开，也许换个环境会更适合我，但希望您能给我一份推荐信。
　　记住，因为工作原因产生敌对是非常愚蠢的行为，毕竟工作不是人生的一切。
　　作为管理者，不要让被辞退的人感觉到了绝路，没有希望的情况下，任何人都可能做出不理智的行为，这对双方都无益。
　　企业里最应该学习和成长的，是那些已经走上了管理岗位的人，否则公司为其愚蠢行为买单的情况，还会一直延续下去。