以京东会员为例中国电商付费会员数量增长靠什么
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通过京东PLUS的不断探索，我们可以发现在中国电商市场上，付费会员应该如何正确做增长呢？
从各种层面来看，电商行业进入＂新常态＂已是不争的事实，这是互联网增速放缓带来的必然结果。
根据QuestMobile发布的《中国移动互联网2019半年大报告》，2019年二季度中国移动互联网月活用户规模从11.38亿下滑至11.36亿，减少了200万。
200万的降幅并不多，但它代表的趋势却让人担心，蛋糕自然增长的红利没有了，接下来很可能就是相互抢蛋糕的时间。为此，电商大玩家们一方面要在尽可能多的地方继续抢夺增量，另一方面也要考虑稳固基本盘，防止忠诚用户流失。
抢夺增量的市场很热闹，参与者既有老玩家，也有新玩家，核心手段主要有三个：社交电商、内容电商和新零售（线上线下相融合）。论述这方面的文章很多，我就不再做更多介绍了。
而稳固基本盘的方法就相对有限了，除了大方向上重视数据以增强精准推荐、引入内容以提升用户粘性等扎扎实实练内功的方法以外，落实到产品上并不多，付费会员是为数不多相对成熟的做法。
不过中国电商引入付费会员的时间比较短，目前各大平台均处于探索阶段，还未形成有效的增长方法论。京东PLUS作为最早引入付费会员的中国电商，目前会员数量也处于领先地位，其增长思路具有一定的参考意义。
一、方法是老外的，但照抄肯定行不通
世界范围内，最早做付费会员，也是目前做的最好的电商平台是亚马逊。自2005年推出Amazon Prime服务以来，贝佐斯对付费会员的重视程度与日俱增。
在2014年的致股东信中，他把Prime会员钦定为亚马逊的三大核心业务之一，并以飞轮理论定位了三者的关系：更多付费会员，产生更多消费，这会吸引更多第三方卖家；更多第三方卖家，就能提供更多低价高质商品，并且还会付费使用亚马逊的AWS和仓储物流服务；更多卖家使用AWS和亚马逊仓储物流服务，就能为Prime会员提供更好服务。更多商品、
更低价格、更好服务，整体上又会带来更多付费会员。整体而言，亚马逊希望通过整体业务效率提升来实现付费会员数量的自然增长。
对国际市场来说，亚马逊的飞轮理论非常有效。目前亚马逊Prime会员总数超过1亿名，人均消费金额超过1200美元，是普通会员的两倍。摆在眼前的数据充分说明了整体效率提升这一增长方法的威力。
但是对中国市场来说，期望通过整体效率提升来拉动付费会员数量增长的想法并不可行。因为中国电商效率更高，各环节提升空间有限。
以物流服务为例：亚马逊Prime会员享受全国范围两天内免费送货上门服务，而普通用户则有免运费门槛，且到货时间为5-6天，付费会员优势明显。但是中国市场，包邮、两日达是行业平均水平，继续提升性价比不高，因此付费会员无法形成差异化体验。
所以，照抄Prime会员的增长方法是行不通的，这一点在京东PLUS的发展过程中表现的非常明显。
二、不断调整的京东PLUS
2015年10月，京东推出了PLUS会员服务，这是中国大型电商第一次推出付费会员服务。上线之初，PLUS明显参考了Prime和Costco，它提供的核心权益包括：自营免运费、免费电子书、10倍返京豆（上限2000元）、会员价、专属客服、退换无忧等。其中前两项是Prime会员的核心权益、第三项＂返利＂则是Costco会员的核心权益。
但是2年以后，京东PLUS逐渐开始抛弃借鉴国外选手的做法，走出了自己的特色：先是在2017年9月，京东将PLUS会员返京豆的上限从2000元降低至500元，并且大幅调低了数码品类的返利比例；然后在2018年2月，又把自营免运费调整为多张6元运费券的形式，并且悄悄上涨了基础运费，让这一权益变成了半残废；同时取消了京东免费电子书的权益。
在不到半年的时间里，京东陆续砍废、砍死了PLUS会员的三项核心权益。在AYang看来，这是京东抛弃付费会员自然增长理论的开始，之所以调整这些权益，主要原因是：它们的固定成本太高。
固定比例返京豆会造成大量的额外成本支出：Costco为会员提供返利是因为它的商业模式本身就是建立在会员制的基础上，在商品定价时就已把返利成本包含其中；而京东定价必须兼顾付费会员和非付费会员，更多时候是照顾非付费会员，付费会员返利就会成为额外支出的成本；
免邮券无法体现成本：随着物流成本的提升，免邮成本上升但用户感知却无明显提升，更改为固定面额运费券可以加强感知，同时足以应对未来可能的费用增长；
电子书成本高吸引力有限：电子书权益对电商用户吸引力有限，但是版权、运营等各项支出却是固定的，性价比相对较低。
通过对三项核心权益的调整，京东大幅降低了付费会员的固定成本，这让PLUS会员有了长期发展的基础。否则随着PLUS会员数量增多，不可控的固定成本有可能对京东整体利润造成严重的伤害。当然京东之所以觉得有底气、有必要调整PLUS会员的核心权益，原因就是它认为自己找到付费会员数量增长的＂银弹＂——京东爱奇艺联合会员。
在权益＂缩水＂的2个月之后，京东推出了影响力巨大的京东爱奇艺联合会员。5个月后，京东宣布PLUS会员数量达到1000万，这一数字充分说明了联合会员战略的成功。
联合会员战略之所以能够成功，最重要的一个原因是：娱乐有付费传统，而电商没有。为娱乐内容付费是长期以来一直存在的思维定式，唱片、影碟、有线电视培养了大部分人的付费传统。但对大部分人来说，买东西前还要额外花钱则是＂闻所未闻＂之事。
重新培养付费意识耗时长、成本高，嫁接有成熟付费意识的产品就可以大幅提升用户接受度，实现会员数量快速增长。事实上亚马逊Prime也是在涵盖了视频、音乐、电子书等娱乐内容后才能保持快速增长的势头。
另外一个比较重要的原因是：视频网站的竞争还处于爱奇艺、腾讯视频、优酷三国争霸状态，三家为了争夺付费会员使尽了浑身解数，最重要的手段就是可以把价格做得足够低，足够低的价格一定会带来足够多的用户。
三、中国电商付费会员数量增长靠什么？
目前来看，电商付费会员增长的主力就是各种视频网站联合会员，但是除了与视频网站战略联合之外，电商付费会员的数量增长还能靠什么呢？
这里我认为京东PLUS和亚马逊Prime的一些做法也值得借鉴，那就是各种＂促销活动＂。
促销活动可以说是中国电商成功的法宝，eBay、亚马逊之所以败走中国在很大程度上就是因为它们的促销活动不够多，力度不够大；在付费会员的发展上也是如此，寄希望于通过自然增长实现会员数量的爆发性提升是不现实的，只能通过多种多样的促销活动才有可能。
对电商平台来说，促销活动的优势就是成本可控且用户权益感知明显，促销活动费用已经包含在定价的成本核算之中，并且大部分情况下都可以与供应商共同分担，平台投入成本完全可控。而且用户更在乎瞬间的突出感受，而非平时的和风细雨，权益感知更强。
以苏宁SUPER和京东PLUS为例，苏宁SUPER为全站几乎所有商品提供2%返利，涵盖数码、家电、手机等多种高客单商品，从整体投入来讲成本可能高于京东，但是用户感知却大幅弱于京东PLUS。
从操作层面将，促销活动包括两种：一种是付费会员产品本身的促销活动，包括限时折扣、送券、开卡礼、新人价、新人券等等；另外一种是付费会员才能参加的促销活动，京东PLUS的主要体现形式就是会员价和会员日，而网易考拉则有名目繁多的各种优惠活动。
虽然共同的目标都是提升付费会员数量，但是各种促销活动的作用却不完全相同：
会员价的主要作用是锁定日常消费，为平台贡献利润，京东PLUS号称＂百万会员价＂，大部分商品优惠力度并不大，但对锁定消费来说贡献巨大；
会员日活动则是为了集中传播，吸引新人，亚马逊Prime Day已经成为超越＂黑五＂，成为美国最大的购物节，也是Prime会员集中开卡的重要节点；
付费会员本身的促销活动则是＂临门一脚＂，在大促时可以促进成交，在平时则可以吸引高意向客户完成转化，当然活动力度要经常调整，长期一致的促销力度不会起到任何作用。
＂会员日+价格促销+会员价＂相互结合，通过大力度的会员日活动形成会员品牌，加强权益感知；结合价格促销踢出临门一脚形成付费会员转化，继而通过海量会员价锁定付费会员日常消费，由此形成的增长飞轮更加符合中国实际。
总的来说，通过京东PLUS的不断探索，我们可以发现在中国电商市场上，通过自然增长实现付费会员数量增长的思路是行不通的。
目前来看，＂视频网站联合会员+以促销活动为核心的权益组合＂是当前最为有效的电商付费会员增长方法。核心思想就是要在权益设计上保持灵活，降低固定成本，从而为后续的营销活动留出足够的空间。