七问分析法问出真实招聘需求

　　作为招聘经理或招聘专员，在招聘工作中大概率会遇到以下几种情况：
　　☆按照用人部门的要求去筛选候选人，却发现连一份像样的简历也没有。
　　☆好不容易按照部门要求招来的人，眼看要入职了，用人部门却说不需要了。
　　☆面试了无数个条件优秀的候选人，用人部门却以各种理由推说不合适。
　　☆好几个部门同时缺人，各部门每天轮流到人力资源部催催催，HR忙招聘忙到头秃。
　　☆用人部门＂拍脑门＂提招聘需求，但只要业绩不达标就怪招聘不给力。
　　那么，究竟是什么原因导致以上各类情况的出现？笔者认为，很大一部分原因在于HR从用人部门那里得到的用人需求是＂假需求＂。
　　在错误的方向上行动越快、越努力，错得越离谱、越难以挽回。HR之所以接到假需求却不自知，并在错误的道路上越走越远，是由于大多数负责招聘的HR将招聘工作看成了一个孤立的＂点＂，认为招聘工作只是发布职位信息、筛选各类简历和面试邀约候选人；而实际上，招聘工作是一个由多个点组成的＂面＂，而职位发布、筛选简历和面试邀约只是招聘全流程中的局部环节。HR要想做好招聘工作，不再每天忙于救火、背锅，就要从挖掘真实的招聘需求开始。其实，挖掘真实的招聘需求并不是无法攻克的难题，相反，如果掌握了对的方法，我们甚至有可能一招制敌。这个方法就是人们熟知的七问分析法——＂5W2H＂。＂5W＂，即Why、What、Who、When、Where，＂2H＂，即How、How much。
　　HR该如何将这七个要素与招聘需求的挖掘联系在一起呢？这就需要通过相应的问题，将七要素一一转化为挖掘招聘需求的话术，从而帮助HR抓住事件主干，全面思考问题，准确界定招聘方向，避免在流程设计中遗漏项目。
　　●Why（何因）——确定岗位职责和用人目的
　　很多招聘专员在接到业务部门的岗位需求后，直接一句＂好的＂，就开始各种筛选和推荐，虽然这种强执行有可能会帮助HR完成招聘任务，但是在执行过程中势必会走许多弯路，因为这种执行带有很大的盲目性。
　　实践证明，接到任何招聘需求之前都有必要先问一句＂为什么＂。通过询问原因，HR能够理清思路：为这个岗位充实人手究竟要解决什么问题？目前业务部门存在的问题是不是只有通过招聘才能解决？如果公司内部有可替代的人选，是否可以优先内部解决？
　　评估岗位需求是否能够通过招聘以外的其他方式来解决，是以平时HR对业务流程、公司战略发展、公司内部人才资源都比较熟悉为前提的，如果对这些情况都不清楚，那么了解这个岗位为什么要招聘，以及招聘到岗后要解决什么问题就可以将HR对招聘的认知提高一个等级。
　　●What（何事）——确定人员质量
　　这一要素主要帮助HR来思考业务部门到底需要什么样的人，在招聘工作中主要用来确定候选人的资质。如果进一步细化，就可以具体到人员的学历、技能、行业经验、年龄、工作年限等方面的要求。
　　●Who（何人）——确定是谁要招人
　　在开展招聘工作前，HR要清楚是谁（从属于什么部门、在什么岗位上任职）提出的用人需求，他所要求的候选人是偏重领头羊还是救火队员，人员到位后要与哪些人进行工作对接，要与哪些人进行工作配合，其部门主管和直接上级有着怎样的做事风格。
　　通过对岗位胜任素质和团队氛围、工作风格的了解，深度挖掘岗位的显性特征和隐性需求，最终形成一份具体详尽的岗位说明书和人才画像。其中，岗位说明书中要体现出知识、技能、素质、公司业务所处阶段、部门及公司文化等信息；人才画像要将候选人的背景信息、生活环境、个性特点、兴趣爱好、个人追求等全方位展现出来。
　　●When（何时）——确定招聘工作周期
　　作为招聘经理和招聘专员，谁还没有过被用人部门盯着要人的经历呢？很多时候，用人部门一旦提出了一个用人需求，就会时不时地催一下人力资源部的招聘进度，恨不得今天招聘信息刚发布出去，明天想要的人就立马到岗。每一次业务部门催问招聘进度，HR都会感受到一股强大的压力。要想化被动为主动，HR就要做到对招聘进度心中有数。
　　建立了人才畫像之后，接下来招聘专员要做的就是结合业务或项目的紧急程度、岗位性质、招聘难度，参考过往的到岗周期等做出合理的预估，提前预判人员的最快到岗时间、每天或每周可以推荐的简历数以及可以安排的面试量，并就这些信息和用人部门达成共识。要知道，不是每个类型的岗位都是1个月的招聘周期，所以合理评估招聘周期非常重要。
　　当招聘周期大致确定后，HR再面对各用人部门的围追堵截，也就能够分辨出哪些招聘任务是紧急任务，哪些任务可以适当延后。
　　此外，HR在操作多个岗位的招聘工作时，还有一个简单的判断招聘紧急程度的方法，就是用任务的截止时间减去任务的开始时间，天数越短，说明紧急程度越高。
　　●Where（何地）——确定工作场景
　　Where通常指地点，也可以指＂从哪里入手＂。HR除了要了解面试地点和候选人工作地点这两个最基本的信息之外，还要了解招聘活动的组织信息。比如：面试形式上，采用的是视频面试、面面沟通还是无小组讨论？在面试环节设置上，是只有初试还是笔试加初试？面试官有几人？如果是面面沟通，面试现场还需要哪些物料？等等。
　　只有对活动场景各方面细节反复确认无误，才能确保招聘的组织工作顺利开展和完成。
　　●How（如何）——全面了解岗位情况
　　这一要素包括怎样做、怎样提高工作效率、怎样完善工作细节等等。对招聘工作而言，主要需要明确以下问题：业务部门有用人需求的这个岗位，其日常工作流程是怎样的；其关键的工作指标有哪些；为了确保该岗位开展工作，公司可提供哪些资源支持；该岗位的薪资构成是怎样的；该岗位员工是否还有晋升空间，是否还有其他发展方向。
　　●How much（多少）——人员数量及质量
　　此维度可以用于评估用人岗位具体的用人标准、业绩水平，以及绩效考核的具体内容、薪资构成等情况。
　　通过两个＂H＂维度的询问，最终达到深入了解岗位工作内容、流程、薪酬构成、考核指标等内容的目的，对候选人关心的岗位信息内容做到了如指掌。
　　如果HR在挖掘用人需求的过程中对照上述七要素，确认已经没有遗漏，那么就可以认为整套流程或做法完备；如果七要素中有一个或几个答复不能令人满意，那就表示工作中的某个环节尚需改进；如果关于任一要素的回答有所创新，则可以继续深挖，以便获得更好的效果。
　　总之，挖掘用人需求是一场招聘的真正开端，在深挖用人需求的过程中，HR不仅可以深入了解各项业务，也能够根据业务需要和部门的实际情况去评定用人需求的合理性，优先淘汰一些假需求，减少招聘工作中的无用功。同时，基于对岗位的全方位了解，在与候选人的面试沟通中找到合适的切入点，做到精准吸引目标人选。
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