绕开十一颗地雷

　　成功，当然有基本的系统，也可以保证有收获并可以成功，但问题是成功不是一种秘笈，也不是吞下一粒＂成功大仙丹＂便可以成功！成功需要的是心力、时间和一种身体力行的精神！世上没有专家可以为你打造一套成功系统，但成功系统是有的，不过，是要靠自己来铸造。
　　成功基本上是建立好习惯和打破自己的坏习惯，前面我们已经提到了成功管理者的一些特征与习惯，帮助大家建立了形成好习惯的理念。但这只是一方面，管理者在管理活动中总会不可避免地出现一些失误，有些失误甚至是致命的，所以我们有必要了解一下管理活动中需要避免的十一大失误与坏习惯，希望准管理者能够避开这些管理中的＂地雷＂。
　　无主见
　　管理者最失败的就是只做上层领导的＂传声筒＂，领导刚做一个决定，他便对下属发号施令，完全没有自己的任何思想和领会。这样的管理者往往被下属看不起，久而久之下属不再听从他的指挥。
　　当然这并不是煽动管理者对上级领导＂造反＂，凡事皆＂逆流而上＂，但也绝不能仅仅是上传下达，你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手，因为高明的领导培养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是事必躬亲。
　　美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：＂虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。＂
　　表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
　　在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，陷入孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
　　重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。
　　黔驴技穷
　　在实际工作中，有很多管理者都喜欢不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正的企业的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着高超的管理手段和莫可名状的管理思维。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。
　　我们肯定还对柳宗元的寓言故事《黔之驴》中的情景记忆犹新：老虎一开始被驴的声势所震慑，但后来渐渐地就发现这只不过是驴的＂日常工作习惯＂而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴＂技止此尔＂，于是来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。
　　因此管理者一定要明白：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是对你心存敬畏。
　　＂八折理论＂
　　很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的＂八折理论＂：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属＂功高盖主＂对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在80％＂能力点＂。也就是说，上级在招聘下属的时候往往会选择相当于自己能力80％的人，这就形成一个很有意思的现象：在这种＂八折理论＂的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距就越大。
　　但即便如此，仍然有相当一部分追求进步的＂后生＂在＂逆流勇进＂。当你发现你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去。
　　因为越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过你的可能性就越大。永远不要妄想通过下属的无能来反衬你的英明。
　　＂打肿脸充胖子＂
　　对企业的销售分公司来说，分公司经理首先应该是一个教练型的管理者，自己做更多的营销决策和与客户沟通的事情，而业务员更多的应该是做业务执行工作。就像我们常说的，要想指导别人打仗，首先自己要懂得如何打仗，而绝不能＂打肿脸充胖子＂，去虚张声势地逃避。
　　退一步来讲，如果自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但如果你的管理能力很强，能把恰当的任务分配给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一个优秀的分公司经理。中国自古就有＂韩信善将兵，刘邦善将将＂一说。
　　所以，请记住：你越是虚张声势地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的员工就越不服气你。相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。
　　完美，不完美
　　有的人刚来到一个新的单位或者刚升迁了某个新的职位便总想混个＂好人缘＂，想对谁都很好，其实这是不可能的。尤其是临时＂包装＂出来的积极是不长久的，是很容易被时间冲淡的。这时候你便会感觉到什么叫＂得不偿失＂。大家对你的非议会比原来被你的表现所＂培养＂的好感还要多。
　　因此，我们说管理者一定要有自己鲜明的性格特点。不管这种性格特点是不是很完美，也不管它会不会在开始时招致很多人的不理解，但时间久了，大家便也都习以为常了。如果你细心留意就会发现，我们的身边经常发生这样的情形：当有人提起某个人并说他脾气暴躁的时候，你常能听到马上会有人替他辩解说＂他就是那样的人，你不要和他计较＂。这恐怕是我们听得最多的为某个人的性格缺点开脱的话。
　　人往往就是这么奇怪：你做得越完美，人们对你的期望值就越高；相反你略有瑕疵，人们反而更能够包容你。
　　所以不论什么时候，不能只想充当老好人。作为管理者，在适当的时候适当地摆摆架子，往往能给自己平添几分威严。正所谓：＂没架子就是有架子；有架子就是没架子。＂
　　自负
　　主管容易犯的一个错误是：只相信自己，不相信别人。主管过于自大，讨论问题时，焦点不在问题本身，而在让自己的想法被接受，或者展现出自己的知识及聪明。遇到这种主管，员工为求自保只能应和，以致问题难以获得真正的充分讨论，员工的好想法无法被采用，主管的坏想法反而得以推行。
　　此外，主管和一般员工一样，都容易对自己的意见产生防卫心。许多主管不愿意在员工面前暴露缺点，花了许多心思隐藏自己的弱点，因此当想法受到挑战时，主管将之视为是个人受到挑战，不愿意了解反对的意见，接受可能的改进方法，而是坚持自己的想法，继续讨论只是为了证明自己是对的，对方是错的。
　　自信的心态对一个成功的管理者来说是必不可少的，但是自信一旦过了头就会变成自负，这就会成为管理者与员工之间一道不可逾越的鸿沟。所以一个成功的管理者应该掌握好自己的自信心理，让它成为推动你发展的积极因素。
　　欲速则不达
　　管理者最容易犯的一个错误就是，为了求快而快。许多人相信，世界运转的步伐越来越快，如果不能跟上这个速度，就会失去机会，甚至惨遭淘汰。抱持这种态度的负面影响是，管理者在还没有看清楚事情的全貌以及进行充分的思考前，就赶着做决定，结果常常是采用第一个想到的做法，而不是最好的做法。
　　速度并不是一切，许多主管喜欢迅速完成事情，事实上，每件事情的需求不同，主管应该先停下来仔细思考议题，自问快速是否真有必要。没有充分的信息，要正确和完整地评估一个问题或机会几乎不可能，给予自己一些时间收集信息，在说服公司中的其他人，或者将产品推到市面上接受考验前，自问如何证明自己的决定对公司有益，如果没有证据，就没有理由去做一件事情。
　　碌碌而无为
　　另一个在管理者身上常见的错误是，忙碌终日让他们觉得踏实。他们误将行动与生产力画上等号，没有理清事情的解决方法以及单纯行动之间的差别。许多人把焦点放在他们能做的事情，而不是他们应该做的事情。
　　一个成功的管理家应该学会思考每天忙着做的事情，是否对公司产生了积极的影响，能否为公司带来效益，否则行动的价值必须重新评估。
　　凭喜好用人
　　企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成＂清一色＂而缺少活力。
　　企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局的管理型人才。
　　如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只＂好＂一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。
　　以批评为主
　　批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。
　　批评要以指导、校正工作为目的。我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展，这一点愈加重要。如果过于依赖批评的激励作用，那么就会出现适得其反的效果，企业的人才就有可能流失，就可能出现换一个经理就换一个管理模式的情况，企业始终不能形成规范的操作模式。而且会使其他的人才缚住手脚，迫于领导者的压力，不能充分施展自己的才华，长期下去企业就会缺少新的人才、观念、方法，就无法革新与进步。
　　一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一次严厉的批评、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信是关键，有信自有威。
　　闭门造车
　　一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通，共同制定合理的目标。
　　何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。
　　让下属参与目标的制定有几大好处：
　　1、加强下属的被尊重感和主人翁意识，调动员工的工作热情。
　　2、下属参与制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实。
　　3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性。
　　4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会齐心协力为之奋斗，工作主动性自然会高涨。
　　5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力方向，目标达成率高。