制约当下高校后勤社会化改革的成因

　　【摘 要】从1999年开始的高校后勤社会化改革已经进入深水区，到了改革的白热化时期，许多高校基于＂和谐、稳定＂考虑已经走了回头路。那么，是此路不通？还是路走偏了？文章基于南校的个案分析，试图对目前高校后勤社会化改革所碰到的问题进行剖析。
　　【关键词】高校后勤；改革；问题；对策
　　广西师范大学南校后勤改革探索起步于2000年12月，与当时大多数高校一样采取了＂小机关、大实体＂的甲、乙方模式。甲方为学校，乙方为学校总务处＂原班人马＂组建的后勤集团。甲方履行监督和管理乙方的职责；乙方则按照＂独立核算、自负盈亏、自我发展＂的企业化运行机制，全面执行学校的后勤服务保障工作。应该说，这一模式有其合理性，并在一定时期内取得了较好的成效。然而，随着改革的深化，许多高校由于不能及时根据新形势，及时调整策略、控制改革的步伐和节奏，开始出现走＂回头路＂的现象。这一时期，南校后勤改革也开始面临＂政策扶持不到位、后勤资金短缺、干部职工积极性削弱＂等新问题。基于南校的实际情况，文章将从后勤改革的外部环境和内部管理两个角度和层面进行问题探讨与原因分析。
　　一、制约后勤改革的外因剖析
　　（一）缺乏中长期规划，政策不稳定
　　后勤改革初期，由于行政部门的高度重视，学校政策落实到位，干部职工热情高涨，改革可谓一路高歌猛进，顺风顺水。可是随着改革的深化，后勤改革利益分配不科学，政府角色开始缺失，学校政策逐年削弱，后勤改革＂风光不再＂。许多高校后勤出现＂回潮＂现象，有些甚至已经撤离改革阵营，走上了＂回头路＂。南校后勤改革面临同样的困境和问题，究其原因主要有以下三点：一是学校未制定后勤改革的中长期规划，缺乏对后勤改革困难的预见性和预防措施，改革始终处在＂摸着石头过河＂，＂走一步、望一步＂的初级阶段，当改革出现问题时便措手无策，甚至是＂打退堂鼓＂；二是部分师生对后勤改革的信心不足，对后勤改革的理解和支持不够；三是少数领导怀疑后勤改革的必要性，有意无意地缩减后勤改革的扶持政策，或提出缺乏客观依据和不切合校情的改革建议，造成后勤改革目标不明确。例如从在经费拨付、校内市场占有率、大型后勤设施设备等方面逐步缩减对后勤的扶持力度。在这种情形下，后勤改革自然举步维艰。
　　（二）经费拨付不合理，资产使用责权利不清晰，造成后勤经费短缺
　　由于产权不清晰，甲、乙方在资产收益分配上一直存在＂扯皮＂的现象。甲方自始认为后勤占用了学校的绝大部分后勤资源，应适当给学校支付资源占用费，但后勤支付给学校的费用始终＂不如人意＂。因此，甲方在核算或拨付后勤经费时，总是千方百计地＂减少或扣押＂乙方的经费，这是目前乙方经费紧缺，后勤保障工作难以有序开展的主要原因。而乙方又总觉得甲方＂亏待＂了自己，认为后勤不是真正的企业实体，后勤服务不能完全社会化，带有公益性质，不仅要维护学校的安全稳定，还要自负盈亏，学校应该给予必要的政策和经费的支持。从利益分配的角度看，双方都没有错，错在于甲乙方的经费账本一直是一本＂剪不断、理不清＂的＂糊涂账＂。要理顺这一本＂陈年＂账本，就要明晰产权关系，明确利益分配，弄清究竟是＂谁欠了谁＂。关系理顺了，甲方该拨付的要及时拨付，乙方该上缴的绝不能拖欠。俗话说：＂亲兄弟，明算账＂，只有这样，双方才不会发生＂不愉快＂的事情，也不会总觉得对方占了自己的＂便宜＂。
　　（三）存在＂同岗不同酬、同工不同权＂的用人机制缺陷
　　＂老人老办法、新人新办法＂是后勤改革初期，为了实现改革平稳过渡而制定的＂权宜之计＂。在这项特殊政策的＂关照＂下，老人保住了＂铁饭碗＂，不仅可以分享后勤改革带来的经济效益和还可以继续享受学校住房配备、子女入学等福利待遇。而新人，不仅要承担相对沉重的工作任务，还要随时要面临改革失败带来的失业或效益降低的风险，学校相关福利待遇更是无从谈起。在工资待遇上，由于实行不同的工资制度，＂新人＂与＂老人＂也有很大的差距。加上部分老人仍残留有旧计划经济体制下形成的思想和作风，工作懈怠、积极性差，其付出与所得与新人的努力和收获形成鲜明对比。这些最终成为激化后勤员工＂内部矛盾＂的＂导火线＂。
　　二、制约高校后勤改革的内因剖析
　　（一）分配制度不健全，干部员工缺乏工作积极性和责任心
　　后勤内部一般实行＂统筹分配和超额提成＂两种并行的绩效考核分配制度。比如，在南校，服务型中心的员工和后勤中层以上干部的年终奖酬金实行统筹分配。即，以上两个群体的奖酬金根据当年度后勤的经济情况进行统筹分配，与个人的表现和工作业绩没有直接联系。尽管通过目标考核评出了奖酬金的发放等级，但奖励额度并没有太大的区别。可以说，这两个群体不管表现如何，只要年度个人或所在单位没有出现重大的安全责任事故，就可以＂顺利成章＂地拿到与别人＂对等＂的奖酬金。毫无疑问，在这种奖酬制度下，干部员工根本不会有工作的积极性，工作全靠个人＂自觉＂和个人职业道德程度的约束而已。
　　而经营型单位的员工，实行的是按劳分配的机制。即经营型中心干部员工的奖酬金与所在单位的经济效益挂钩，按照＂超额提成＂的方式计算效益奖金，多劳多得。这种＂论功行赏＂的分配机制有效提升了这一群体的工作积极性和责任心。因此，经营型单位的经济状况一直处在良好的局面。但是，由于经营型的负责人和分管领导都在中层以上干部的序列，纳入了统筹分配的范畴，这一群体的工作积极性、主动性自然也是让人＂大失所望＂。
　　正是这种平均主义、大锅饭式的分配制度，严重挫伤了员工的工作积极性和责任心。
　　（二）聘用机制不完善，尚未形成＂竞争上岗＂的企业用人机制
　　由于种种原因，南校后勤干部任免上一直存在一个＂不同寻常＂的现象，这是指后勤的干部一经聘用上岗，就会＂稳坐钓鱼台＂，甚至在一个岗位一个部门＂孤独终老＂。目前，后勤大部份中层干部在原有的岗位一干就是七八年，有的甚至已满＂十周岁＂，就差点没举行＂成人礼＂。反之，错失聘用上岗良机的职工，因为一次＂失误＂或许一等就是＂白头＂，只要在岗的干部不犯＂重大错误＂或＂自动辞职＂，其他人根本就没有机会。这种没有任何竞争压力的干部聘用机制，严重制约了后勤干部队伍的建设。
　　（三）岗位设置不科学，未能严格执行＂按需设岗＂的规定
　　＂按需设岗＂是用人单位在人力资源管理上的一项重要工作。由于缺乏设岗的客观依据和借鉴的成功经验，南校后勤在＂核岗定员＂工作上仍处在＂经验管理＂的层面。即，岗位设置多少全凭管理干部和领导的直觉及工作经验确定，再加上＂错综复杂＂的人脉关系，后勤岗位设置便逐渐脱离实际需要，按需设岗逐渐被＂人情设岗、经验设岗＂的主观行为所代替。这种建立在感情和经验基础上的设岗行为，不仅造成了部分后勤岗位存在人浮于事的现象，还直接加大了后勤的用工成本，让本就资金紧缺的后勤更是不堪重负。
　　【参考文献】
　　[1]胡鹏.关于深化高校后勤社会化改革的思考[J].高校后勤研究，2010，（6）.
　　[2]郑永红.高校后勤改革研究[D].北京：中国科学技术大学硕士学位论文，2009.