产品经理必须了解的产品创新逻辑
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不管是技术出身、还是设计或市场出身，在产品创新上，绝对不要局限于自己的视角去看待。创新是一项复杂的活动，每一个决策的背后都隐藏着来自技术、市场、用户的需求。
戴森为什么要做一款吹风机？
戴森吹风机凭什么受到全球万千女性的追捧？
又是什么让特斯拉的电动车能够被消费者所接受？
怎么看待罗永浩近期发布的sharklet技术？
这一次，我们好好聊聊创新这个话题，分析下现象背后隐藏的逻辑以及该如何建立创新的驱动力。
创新是企业弯道超车的法宝，创新也是企业领导者持续巩固市场地位的有效手段。
针对现在的联想手机，套用一句现在讽刺的广告语：人类失去联想，世界将会怎样？而联想失去创新，又将会怎样？
相信在最近发布的摩托罗拉RAZR手机收获的一众好评，可以让联想幡然醒悟，温室的花朵最终会慢慢失去应对环境变化的能力，只有自我创新是唯一出路。毕竟消费者失去联想，世界依然美好。
什么是创新？
创是过程，新是结果。在产品的角度，我们可以理解创新为创造性地解决过去无法解决或解决得不够好的问题。
我们将从三个部分去深聊创新话题，试图理一理创新背后的逻辑。对于产品经理来说，理解并提出有效合理的产品创新至关重要，关乎产品的成败，企业的生死。
幸运的产品经理可能偶尔碰对一两次，而理解创新逻辑的产品经理，是职业生涯上升的必备技能，上能得到认同，下能服众。
首先，我们会将创新进行三个层面的拆解，理清楚创新的不同类型，以及不同类型创新组成的创新整合系统，以此解释文章一开始我提出的三个问题。
其次，我们进一步对创新进行剖析，聊一聊在企业中进行创新工作时如何做到创新是有效的，避免做一些自嗨型的产品创新，合理的创新方向是针对企业的对症下药。
最后，我们看聊聊在不同的企业中，创新该如何进行持续性的被驱动，为企业创新建立肥沃的土壤。而不是突然的灵光一闪，脑袋一拍。
一、创新的三个层面
想要做好创新，先要了解创新。
第一部分我们先将创新拆解为三个部分：技术层面、应用层面、表现层面。
三个层面的创新在下图中可以看出，是一个由里及表的关系，越是内核层面越接近企业技术人员，越是外层越靠近消费者。创新的逻辑系统与地球的系统有着高度类似，当然，图形的所占面积也反映不同层面的创新在数量上的差异。
1. 技术层面
技术层面的创新一般由技术人员或科研人员主导，技术的研究有时候是为了实现某个产品功能而进行研发，有时候只是单纯的技术创新，暂时还没有合适的产品进行落地。
技术层面的创新是所有创新中的内核，是企业最根本的驱动力。
一般从国家发明专利中可以找到技术层面的创新案例。
我们以戴森吹风机为例：
吹风机要达到射流的效果，气流的速度要相当快，而叶轮隐藏在把手里的结果就是叶的面积大大缩小，同时由于 Z 字型的风道使得风力势能的折损。因此，电机的转速就要非常高，应对此种情况就得祭出戴森的超高速数码变频电机。
超高速数码变频电机，属于无刷变频电机的一种，结构经过戴森公司改进后，无论是转速还是体积都得到优化，当年首发的时候震惊了整个行业。
最早应用于手持式充电吸尘器中，转速可达 10.7 万转，而一般吸尘器使用的交流窜激电机转速通常在 2~3 万转左右，这是其核心的一个技术创新。另外一个创新则是流体力学气流倍增技术，流体力学气流倍增技术是指通过模拟自然风的形成原理，通过康达效应，对气流进行放大。
简单来说，电机从机器底部吸入 1 份气流，通过环路放大器喷出 10 份至 20 份的气流，多出来的气流来源于机器周围。当气流高速通过专门设计的窄气道的时候，在环路放大器内形成了一个低气压区域，周围正常气压区域的空气会自然被吸入环路放大器。通过该过程，达到模拟自然风的效果，形成平稳均匀的气流。
通过戴森吹风机的案例，技术层面的创新是这款产品能够大获成功的核心要素。如果没有技术层面的创新，该产品是难以成立的。
同样的技术创新也体现在特斯拉电动车的超级电池上，通过对电池的创新，大大压缩了电池成本，使得这一产品能够为消费者所接受。
同样，sharklet抑菌技术本身也在技术层面做了突破性的创新。从数据和报告来看，不可否认，该技术确实有抑菌效果，但是为什么我不太看好该技术，在表现层面我会介绍。
2. 应用层面
应用层面的创新对于技术层面和表现层面来说，会较难理解。简而言之，我们可以理解为一项成熟技术被运用到具体产品上的事实，或者可以理解为为达到一个产品的功能创新性所采用更佳的技术，这个选择和采用的过程就是应用层面的创新。
应用层面的创新，可以将一项技术的市场价值最大化落地。应用层面的创新由两个驱动进行：一是现有技术创新该运用到什么类型的产品，二是现有规划的产品应该采用哪种最适合的技术。
我们还是以戴森吹风机来举例：
戴森为解决吸层器吸力问题，不断改进和研发新型数码马达。如果戴森一直恪守干手机、吸层器、风扇等领域，戴森品牌在市场上的推广速度也就不会那么迅速。
但是，当戴森把超级数码马达运用到吹风机领域的时候，瞬间俘获了大批女性用户，进而带动推广了戴森的其他产品。
不知道大家有没有一个感觉，就是戴森在推出吹风机之前，很多用户根本都不清楚戴森这个品牌，大家对品牌的感知是很弱的。这里就要引出一个技术在应用层面上的选择问题了，除了该技术在应用层面有优势之外，选择一个具有高频话题的产品方向，可以有效帮助产品在推广的时候加快进度。
试想一下，有几个女生会在办公室和闺蜜聊自家的戴森吸层器呢？
产品再好用，很难在日常话题中展开，就难以形成口碑传播。但是对于爱美的女，生来说，吹风机和美有关，一旦产品好用，用户之间提及该产品的频次自然就会高了。
用高频话题产品来带动品牌传播，这是我认为在应用层面上创新的一种路径。当然，前提是该技术运用的方向上有一定的技术优势。
应用层面的创新是产品经理的优势，工作内容更多是一个资源整合的工作。这就要求产品经理必须要了解市场和技术两端的一些知识和信息，这样才能做到最好的创新整合。
3. 表现层面
我们先看下戴森的吹风机和特斯拉电动车在外观表现成名上与行业其他产品的区别，中空的吹风机和没有进气格栅，有鸥翼门的电动汽车是不是一眼就让你记住了？
表现层面的创新就非常好理解了，就是产品的外观要一眼看上去能让消费者感知到与众不同的地方，这也是很多产品设计师日常的工作内容之一。
产品的外观是用户接触的第一面，特别是对新品的记忆点基本上靠第一眼识别记忆，功能是用户接触的第二面，性能是用户接触的第三面。
如果接触的第一面感觉不佳，则会缺乏购买欲望，失去消费机会。所以，我们可以看到很多产品在迭代升级时首先会考虑外观的变化，因为这是消费者最能感知到的东西。
要吸引眼球，噱头（卖点）的东西肯定要有，比如MacBook笔记本，厚度变薄，接口变少，重量变轻。但是，它背后迭代升级的东西绝非我所看到的这一星半点。
而产品变薄变轻，依靠的就是产品内部结构的优化以及核心部件的升级，消费者没有刚需和直观感知的技术看起来无论多么的神奇、先进，在市场上都很难有大的作为。
4. 创新整合
上述关于创新的三个层面，在具体使用过程中单纯拎出一个，落实到产品上都是比较缺乏竞争力的。这里，我们就要重点介绍三个层面的创新系统，如何将三个层面的创新进行整合，集中体现在产品上。
我们还是以戴森吹风机为例：
从超级数码马达的创新，到吹风机产品品类的选择，再到中空的产品造型。戴森吹风机完成了由表及里的创新系统串联，而旗下的吸层器在表现层面上就缺乏电吹风强烈的创新造型了。
创新的系统和地球系统类似，都是一层包裹一层，最终为人类提供适宜的生活场所。
对于sharklet抑菌技术的看法，从创新系统角度来看，该技术缺乏目前表现层面的创新，我始终认为创新一定要让用户能够直接的感知到。
Sharklet技术的发布会上，使用显微镜来观察，试想实际消费过程中，又有几个渠道会配备一台显微镜以供消费者辨别呢？
那么，sharklet团队是如何来解决这个问题的呢？
我们从发布会上已经合作的产品可以看出，sharklet团队为合作的产品打上了一个采用该技术的标志。
这种方法我们在面料领域也可以找到案例：
GORE-TEX面料是美国W.L.Gore & Associates, Inc.（戈尔公司）独家发明和生产的一种轻、薄、坚固和耐用的薄膜，它具有防水、透气和防风功能，突破一般防水面料不能透气的缺点，凡是采用该面料的产品，都会在产品上打上GORE-TEX的标志。
但是。sharklet和GORE-TEX两个标志背后却有着很大的不同：GORE-TEX技术能够在产品层面被轻易验证，但是sharklet技术却很难被验证有效。
一个标志的权威性在于如何取得消费者的信任。
sharklet目前采用的策略，是和市场上的头部品牌来合作的模式，借由其他品牌的权威性来塑造sharklet技术的可靠性。
试想一下，如果不同领域的品牌都打上了sharklet的标识，消费者还会怀疑该技术的可靠性吗？
接下来的问题就是，sharklet和各个头部品牌之间的合作是否能够顺利达成并且帮助sharklet去推广该技术。
有市场竞争力的创新不应该只是停留在难以被消费者感知的技术层面，缺乏内核的单纯造型改变。而应该是由技术驱动，结合市场情况的创新应用，最终借由创新的外在表现形式推出的一个完整过程。
二、有效的创新
很多企业在创新的过程中忽略了消费者的真正需求，陷入技术本身当中去谈创新，导致了两种情况。
第一种：自圆其说
用产品本身的利益点，臆想为用户的需求点。一厢情愿饱含热情的产品创新，却贴上了消费者的冷屁股，白白浪费了时间和资源。
之前见过很多做家用空气检测的创业团队，从外国的产品中获得启发，研发出家用检测空气质量的空气检测产品。理由是国内都在做净化，但是没有人做检测，因此就得出了市场空间巨大的结论。
但是，他却不考虑消费者在面对空气污染时，有没有遇到不清楚空气质量的情况；打开手机App随时可以查看，再不济用肉眼看一下就知道了。消费者要的是能够解决污染问题的方案，而不是重复告诉消费者今天空气不好。
这类产品还出现在睡眠监测上，不管是国外的omron还是国内的众多品牌，用各种技术方案实现对睡眠的检测，然后第二天用数据告诉消费者，你昨晚没有睡好。
废话，昨晚有没有睡好我起床就知道了，还用我花这么大价钱去买一个告诉我已知问题的产品，消费者要的是能够解决睡眠不好的产品。
这里倒不是说检测类产品没有价值，只是在消费市场中，该类产品不应该是作为独立产品去进行售卖；更多是解决方案背后的技术支持或者技术背书，或是说这只是产品解决方案中的次要需求。
第二种：技术唯一
认为只有技术上的突破才是创新。
技术当然重要，但创新的方向应该更多是消费者需求导向的。如果忽视针对消费者需求做的产品调整，认为这些办法不是创新，就白白错失了机会和市场。
在机会市场出现的时候，企业的技术可能还没有得到有效的提升，这个时候抓住机会显然更重要。先瞄准这个方向，再逐渐实现技术提升和产品迭代显然是更聪明的做法。
很多产品在众筹的时候，可以看到只是一味介绍团队的技术多么雄厚、攻克了很多专利。但是，最后产品出来会发现根本不能称其为一款商品，而是使用起来会让消费者看起来很尴尬的产品形态。
这种就是典型的技术思维。
技术突破是产品创新的有利条件之一，但技术突破本身不等于产品创新。如果仅仅是为了创新而创新，对于市场竞争而言，不可取。
什么是有效的产品创新？
创新不仅仅是为了和别人不一样，如果只是为了和别人不一样，那就是为了创新而创新。当然，从品牌的角度而言，差异化是非常重要的；至少外观上产品的差异化，有助于产品的市场推广。
消费者的所有购买行为都是源自于他们的需求，需求是消费者市场行为的起点。那么解决消费者冲突的创新，才是有效创新的基础。
但消费者需求是复杂的、动态的、复合的，解决需求本身就需要花代价，如果花大代价来解决小问题，不仅不是有效的创新，反而会浪费更多的资源。比如，如前所说，苹果发明智能手机当然是有效的产品创新；而华强北里的杂牌手机，加上大电池、大喇叭、大按键，未尝不是一种有效的产品创新。
套用互联网产品的说法，高频需求和低频需求。我们应该集中资源去更好地解决用户的高频需求，而不是在低频需求上投入过多精力；甚至很多时候，因为资源有限，我们会直接放弃低频需求或者说次要矛盾。
日清创始人安藤百福研究技术，发明方便面是有效的产品创新；而娃哈哈把果汁牛奶进行重命名，叫做营养快线，强调代餐效果，显然也是有效的产品创新。
综上，我们不妨这样理解：
能够有效解决或更好解决消费者主要冲突，并不会引起消费者更大冲突的产品创新，才是真正有效的产品创新。
所以，关键的问题是如何避免？
当然，产品的成功与否，不仅和创新方向有关，同样受到运营、市场、企业战略等等影响。但这不妨碍把创新方向和消费者冲突单独作为一个因素进行讨论，下面两个创新方向的特征是重要的。
首先，技术服务于需求。
前面已经讨论过，不要为了创新而创新，创新的本质是在解决消费者的问题。如果可以解决消费者的问题，那么不管是不是有没有技术上的突破，都是一种了不起的产品创新，都是可能在市场上有立足之地的。
同时，如果无法解决消费者的冲突，或者是花大代价解决小冲突。那么，无论是再不容易的技术突破，也不是成熟的市场创新；还需要更进一步的积累，比如技术的进一步成熟，产品的易用性上升、成本下降等。
我们在产品开发过程中，经常会遇到这些问题需要抉择，如果不能始终保持对冲突的辨识度，很容易在开发决策过程中走偏，针对某个次要冲突投入过多精力和成本。最后，做出来会发现，消费者根本无法感知到这部分的投入。
其次，认知大于事实。
消费者认为你是什么样，比你事实上是什么样更加重要。这和人的相处是一样的，比如你是一个外向活泼的人，但是如果你追求的目标认为你这是不成熟的表现，那么你还是无法取悦对方。
所以，产品创新一定要关注消费者的认知去做创新。
你首先要看起来能够解决这个问题，才有被消费者评价＂事实上能不能解决这个问题＂的资格。如果消费者觉得你看起来都不能解决这个问题的话，那么你就真的不能解决这个问题了。
和一些创业人聊天的时候，你会发现他们经常会说这么一句：＂我的产品做得这么好，消费者怎么就意识不到呢，看来用户还是需要教育的。＂
三、创新的3种驱动方式
既然创新既然如此重要，如何在企业内部推动创新呢？
这是每一个企业经营者需要考虑的问题，这里有3条路径可供采用。
1. 技术型创新驱动
这类方式适合以技术人员为主要成员的团队，团队目标明确，采用技术攻关甚至是封闭式研发方式来执行技术型创新，代价是需要较长时间的持续投入，主要考验团队带头人的长远眼光和毅力。这类例子以阿里巴巴王坚博士主导的阿里云为例。
2. 市场型创新驱动
市场是最直接，最快速的创新驱动力，市场给了团队最为直接的创新目标，避免了团队盲目进行创新，市场团队根据现有产品在市场端、渠道端的反馈，收集产品的创新需求，将其导入到产品团队。
但是，也要注意，对市场团队需求的甄别，团队会收到来自市场团队大量的创新需求。而这些需求有时候是非常直观，但是大部分需求是需要进一步分析的。
总而言之，大量的市场需求是团队运转的驱动力，这是毋庸置疑的。
团队在构建阶段不可盲目进行产品开发，而忽略市场端的建设。这也是我前两年所轻视的地方，把绝大部分精力放在了产品端，而忽视了市场端的建设，导致产品上市后表现差劲。
3. 设计型创新驱动
设计驱动型企业这几年在各大设计论坛上也一直在提。
以广美童教授的BBD模式为例：
着重强调设计驱动创新的重要性，背景则是以用户为中心的产品开发方式慢慢得到普及。不可否认，在现有产品上的升级创新，以设计驱动不失为一个好办法。
这也是目前市面上出现很多设计师角色作为企业创始人的背景。
当产品功能性得到满足之后，用户更加注重产品的体验问题，体验设计一直是设计团队的研究重点，责无旁贷，设计师开始挑起创新驱动大梁。
三种不同创新驱动方式各有利弊，作为企业的决策者应该要在企业不同的阶段引入不同的驱动方式，亦或是3种不同的创新驱动方式在占用企业资源的比重。
短期生存与长期发展从来不是相对的，只是在不同的时期做适合的事情而已。
一味埋头开发，最终导致产品毫无市场；一味追赶市场，也会在长期的运营过程中逐渐失去竞争力。
我身边恰好有两家不同类型的公司，在创新驱动层面上走的是技术设计渠道和市场驱动两种方式。显然，新公司需要存活，首先引入市场驱动是行之有效的方式；到达一定规模后，一定要建立自己的设计研发团队，投入资源在技术和设计型创新驱动上。
说了这么多关于创新的话题，无非是要提醒产品经理，不管是技术出身、还是设计或市场出身，在产品创新上，绝对不要局限于自己的视角去看待。创新是一项复杂的活动，每一个决策的背后都隐藏着来自技术、市场、用户的需求。
我们在看待一件创新的事物时，也不仅仅发出简单的赞扬或是贬低的态度，而是要去分析该创新在市场的最终表现到底会朝着一个什么结果发展。
不创新的企业会逐渐失去生命力，盲目创新的企业则会加速死亡。