卓有成效的管理者我能贡献什么

　　有效的管理者，必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：＂对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？＂他强调的是责任。
　　重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性包括：自己的工作――其内容，其水准，及其影响。还有自己与他人的关系――对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。
　　可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
　　管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后，管理顾问开始问了：＂你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？＂通常对方的回答总不外是：＂我主持本公司的会计业务。＂＂我负责销售部门。＂或是说：＂呵！我要管800多人的工作！＂但是很少有人这样回答：＂我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。＂＂我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。＂＂我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。＂
　　一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的＂下属＂。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于＂高层管理人员＂。因为他以整体的绩效为己任。
　　重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视＂外部世界＂，惟有＂外部世界＂才是产生成果的所在。因此，他将会考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品为商品、为政府服务，或为健康医疗，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为是卓然不群的。
　　管理者如果不自问＂我可以有何贡献＂，则目标不但短浅，而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。
　　＂贡献＂这个名词，其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现，和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分，这要看管理者本人的个性和地位，以及组织本身的需要而定。
　　重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
　　重视贡献，还可将管理者的先天弱点――过分依赖他人，以及属于组织之内――转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
　　最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从＂勤奋、工作和内部关系＂转移到＂外部世界＂，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、病人、社团，及政府机构以外的公众。
　　总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。