新常态下煤炭企业如何降本增效的思考
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摘要：目前，煤炭企业面临的宏观经济下行压力持续加大，生产经营形势普遍比较严峻。从国内煤炭价格变动情况看，近三年全国煤炭价格大幅下降，动力煤价格每年下降100元/吨左右，炼焦煤价格降幅更大，价格处于近10年来的低位，大部分企业的煤炭价格已低于成本，继续下降的空间有限；规模以上煤炭企业利润逐月大幅下滑，全行业亏损态势已无法避免。与此同时，行业普遍下调了职工工资，多数存在缓发和拖欠等问题，货款拖欠亦大幅度增加。从当前走势看，宏观经济何时能够筑底企稳，煤炭企业何时能够走出困境，很难准确预测，面对经营压力，降本增效已成为煤企脱困、提高市场竞争力的主要举措。
关键词：煤炭企业 降本增效
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）03-0095-02
一、煤企在降本增效方面存在的问题
（一）成本控制压力大。受安全因素影响，煤企普遍存在较大安全压力，安全等方面的刚性投入大幅增加；职工工资虽然连续下降，但在成本费用中比重仍然很高，个别煤企人工成本已占到60%左右。
（二）税费负担相对较高。煤企税费总额虽有所下降，但在销售不畅、盈利下滑的不利情况下，综合税负远远高于其他行业，拿增值税来说，煤炭产业增值税实际税负高达11.82%，是全国平均水平的3—4倍，税费负担沉重。
（三）盈利能力较差。国内煤炭市场严重供大于求，环保压力不断升级，各大煤炭企业产销量和主要产品价格都有着不同程度的下降，总体利润大幅减少，总体亏损面已达9成以上。统计数据显示，2014年煤炭行业毛利率和利润率分别为16.8%和4.2%，降至10年以来的最低水平。
（四）历史遗留问题困扰企业发展。受历史原因影响，企业办社会职能分离比较困难，一些社会服务职能和离退休人员退休金统筹外费用全部由企业负担，全年费用支出超过数亿元，甚至数十亿元。另外，由于要投入大量资金用于兼并重组过去几年关停破产的小煤矿，目前煤企经营愈加困难，负担沉重。
二、原因分析
（一）外部市场不景气。我国经济进入新一轮调整周期，经济增速明显放缓。与煤炭密切相关的产业，如钢铁、冶金行业继续延续2014年四季度以来的低迷局面，发电企业机组开机不足，港口货站煤炭积压严重。纵观全国煤炭企业，由于经济下滑、煤价骤降、库存急增，煤炭市场步入寒冬。
（二）预算管理不到位。部分煤企在预算管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。在企业成本分析过程中，分析方式主要是根据成本报表进行分析，没有开展责任成本分析和产品生产经营全过程分析。
（三）成本责任追究不力。没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与企业内经济责任制度密切结合。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域。
（四）人均工效不高。与人工成本居高不下相对应的是，煤企人均产出相对很低，个别煤企每天的人工效能仅仅是1.25t，在减员提效方面任务很重。同时，在传递经营压力方面对职工引导教育不够，没有相应的约束与激励机制，职工降本节约意识较差。
（五）投资回报不高。个别煤企兼并重组小煤矿投入很大，同时，部分煤企盲目扩大再生产，将有限的资金投入到并不熟悉的产业，超概超预算不说，还没有换来应有的效益，资金使用效率很低，导致煤企整体经营雪上加霜。
三、煤企走出经营困境的对策
（一）严格成本管控。
1.明确职责，健全成本管理机制。煤企要成立专门的成本管理领导小组，组织经营、财务、人力资源等部门参与，根据年度收入、利润指标，倒算成本费用指标，并层层分解责任到人。各板块（专业化公司）负责指导、监督、规范、检查本板块工作，重点加强采购、生产、资金、人工等关键环节的成本费用控制，制定具体管控措施、目标和奖罚细则。各单位财务负责人要切实履行职责，参与企业经营管理，了解和掌握企业生产经营实际，并及时向上反馈问题和建议，上下互动，形成降本增效财务合力。
2.科学制定预算，并刚性执行。逐步建立起＂横向到边、纵向到底＂的全面预算管理体系，形成一个覆盖生产经营全过程的管理网络。严格指标闭合分解，根据收入、利润指标，倒算成本指标，层层分解，不留缺口，并从企业历史数据及行业先进水平查找差距，实施对标管理，从项目立项、工程管理、生产组织、采面布置、巷道设计、人员调配、辅助材料的选用等方面全方位、全过程实施成本费用管控，确保预算刚性执行。指标监督考核要到位，加大责任追究力度，严格奖惩兑现。
3.严控非生产性费用支出。原煤成本里，管理费用占了很大比例，约占总成本的百分之二十左右。因此，煤炭企业要牢固树立＂过紧日子＂的思想，认真落实集团关于严格控制新建、装修楼堂馆所及购买小轿车的规定，办公费、会议费、差旅费、业务招待费和出国经费等非生产性支出要尽量压缩，并严格费用审批流程。对于业务核算不规范、会计科目使用混乱的单位，一经发现，将按照违规金额双倍扣减年度成本、利润或经费指标。尤其在当前严峻的经营形势下，从中央到地方对公务超标和铺张浪费等不良现象也在重点关注，企业更应该严格遵守。
（二）强化因素管理。
1.加强库存管理，降低资金占用成本。对于生产急需物资要核定库存保有量、订货量和订货时间，在确保正常使用的情况下减少闲置存放量；对于非生产急需物资要采用零库存管理，即用即购。要更加有效地控制库存物资资金占用成本，对于超支的单位实行加倍处罚。
2.强化材料消耗管理。凡属集中采购供应范围内的矿用物资，统一由物资供应部门采购，逐步取消中间商和代理商，直接从厂家批量采购，努力降低采购成本；加强材料现场管理，将材料指标层层分解落实到每个队、班、组和个人头上，并和单位、个人的经济效益分配挂钩，严格考核，奖罚分明，提高材料的综合利用率；加强修旧利废，在企业内大力提倡成本控制和节约意识，从节省一张纸、一度电、一滴油入手，将增收节支活动落实到企业日常管理中。
3.严控人工成本，提高工效。面对人工成本不断上扬的现实，一方面要控制用人，减少富余人员，减头减面减采区，包括机关部室也在减员范围内。另一方面，要合理降低工资规模。但要认识到，人工成本往往是刚性的，一味降低职工工资，不仅打击职工积极性，更会引起安全和稳定问题，不利于企业长远发展。而且，企业领导班子应该带头降低年薪，并按照＂业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降＂原则，重新确定薪酬水平。企业管理者不能把控制成本的眼光只停留在人工成本的上涨方面，更应该积极主动审视自身的用人制度，不断优化管理，提高职工个人素质和技术水平，挖掘职工潜能，提高劳动生产效率。
4.强化资金成本管理。大力抓好回款管理，制定切实可行的压减措施，责任到人，保证资金回笼，避免坏账损失，回款率的完成情况与单位领导年薪、工资总额挂钩，大力压减应收账款，提高资金周转率。同时，积极寻求多元化的融资渠道，充分利用资本市场进行有效融资，并通过发行中期票据和中长期私募债券等方式，调整债务期限，优化融资结构，降低融资成本。
（三）着眼挖潜增效。
1.强化政研分析和相关制度建设。积极研用财税、金融政策，加强与上级有关单位的沟通协调，争取有利政策和外部资金支持。财务分析不仅要全面，更要提高质量，把政策吃透、吃准，重点关注产生问题的原因与解决办法。非常时期还必须有非常措施，对最新市场形势研判后，要结合企业实际，分类主动迅速做出回应，有针对性地出台应对办法，指导企业经营管理，千万不能存在等、靠、要的思想。
2.促进企业后勤社会化转型。一些煤企还较多地保留着原来计划经济体制下的食堂、澡堂、绿化队和宿舍管理等职能，在承担一些社会责任的同时也给自身发展带来了很大负担，改革势在必行。财务部门要从财务角度修订和完善后勤单位的管理办法，包括车辆使用、饮食管理和接待服务等，把后勤改革推向深入，使其面向市场，减轻企业负担。
3.审慎投资，关停无效煤矿。全面开展经济效益分析，减井减头减面提效，果断处置短期内不能贡献经济效益的在建项目和长期亏损且扭亏无望的在产项目。尤其要加强投资项目监管，关注投资回报情况，对于效益不好的单位和项目，该关关该停停，保那些有效益的单位，保大局稳定，保职工基本生活。
4.实行精细化管理。企业在采取脱困措施时，要坚持＂管理降成本＂与＂技术降成本＂并重。管理上要进一步理顺企业内部组织结构，坚持按＂准时、均衡、安全、高效＂的原则组织生产，提高管理质量；技术上要开发更多符合环保要求的适合市场形势的新产品，用优良的产品质量去占领和开拓市场，最大限度地增加产量和提升效益。
（四）争取有利环境。
1.提高安全生产组织水平。越是煤炭市场不景气的时候，煤炭企业越是要强化安全管理。安全稳则企业稳，安全是最大的效益，必要的安全投入和安全基础设施建设决不能减少和停顿。只有安全不出问题，煤炭企业才能长治久安，才能为自身发展赢得良好的生存空间和发展环境。
2.积极争取政策支持。政府部门的作用不可忽视，煤企应该建议政府部门出台一些救市政策，研究是否可将煤炭增值税的税率由目前的17%暂恢复到13%，能否扩大煤炭增值税的抵扣范围等等。对于一些小煤矿劝退补偿金，应该积极向有关部分反映，尽快争取政府补偿金到位。同时，建议政府部门设立煤电联动临时调节奖补专项资金，促进煤电良性互动，保障电煤市场平稳，支持煤炭行业平稳发展。
总之，对于煤炭企业而言，要想生存发展，必须抓好降本增效管理，建立一套相关的适合自身发展的成本管控战略，才能提高企业的市场竞争力，并在国家经济结构调整进程中保持相对平稳运行。
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