做正确的事条条大路通目标

　　往往会有多于一条的路径来实现目标，相同的决策可能并不适用于所有的情形。
　　很多公司相信可以用数据度量成功。＂可度量＂似乎成了当今的准则。＂如果你不能够度量某项成绩，你就不能控制它。＂我曾经听某位著名的企业家这么评价。度量变得如此普遍，以至于有时我在想商学院是不是除了讲授如何在幻灯片展示中制作柱状图、条状图和饼图外，就不再教授别的东西了。
　　也许我的思想有些保守，但我认为众多公司用这种做法来衡量所有的事情将导致成功背后潜藏危机。危机来自我们没有衡量真正正确的东西，源于我们过度关注过程中的每一个离散的步骤，而忽略了正确的结果。过程比结果变得重要了。
　　过分强调度量过程中的每一步造成了一种竖井思想。换句话说，员工仅仅关注他们自己竖井中发生的事情。这里所说的竖井是一种很深的、圆柱形的结构，可以用来存储谷物甚至是导弹。这种竖井与外界完全隔离。如果员工意识到衡量的只是发生在自己竖井中的东西，那么他们关心的就仅仅局限在有限的范围内了，不会再关心和理解其他部门同事所做的工作与自己所做的工作之间的联系，因此，当不同部门之间的目标发生冲突时，员工往往会不知所措。
　　不要误解我，我并不否认可度量的重要性，我只是要衡量正确的内容，而正确的东西往往都是十分简单的。当衡量的内容过于集中于过程而非结果时，公司可能发现，执行团队更关心他们的业绩而非最终的任务。
　　明确正确的结果，我认为比衡量过程简单得多。在一个完全自由竞争的市场中，私营经济成功与否的最基本衡量标准就是利润率——不只是一个季度或者一年的利润表现，而是一种可以持续不断增长的利润。这是所有商业活动的目的。这条原则也指引着其他所有的辅助性目标。因此，公司的利润率是组织中所有成员都应该知道的最重要的东西，并且以它作为所有工作的最终目的。
　　每个公司都有实现持续利润率的战略，这就是公司实现最终目标的路径图，这个战略需要让员工和管理者都能理解。例如，在航空公司这类客户服务导向的企业中，顾客满意度将成为公司战略的重要部分。不满意的顾客可能不会再来，或者至少下一次出行不会再选择同一家航空公司。
　　安全性，当然也是航空公司主要的战略目标之一。如果一家航空公司的安全记录很差，将无法吸引顾客，同时，它很有可能因某些政府规定而被禁飞。有效率的工作和完善的操作一定是公司战略的重要构成部分，那些低效率和操作糟糕的公司将无法赚钱。
　　这些都是主要的目标。还有，相对于顾客满意度、效率和安全性等重要目标来说，时间管理是一个辅助性目标。航空公司的员工经常不得不面对多重目标的决策情形，这些目标相互冲突。在这种情形下，他们必须做出正确的判断。他们必须明白哪些目标是最重要的，如何去满足它们。例如，排在安全问题之后的往往是能够准点起飞。
　　准时起飞涉及很多具体情况。如果到了起飞的时间，一名乘客正好迟到，你应该怎么办呢？具有竖井思维的公司往往有生硬的规定。无论如何，不可能为每种设想的情形都写一份应对指南。如果你的员工理解公司的真正目标，他们会依据具体情况做出正确的判断，并考虑到所有的情况和外界因素。
　　例如，如果有乘客正在检票口进行行李安检，而飞机为了等他推迟起飞的话，恐怕任何乘客都不会乘坐这样的飞机了。另一种情况，如果乘客正在跑向登机门，可能会迟到15秒的话，乘客们可能就会接受飞机稍稍推迟起飞。就是这么简单。
　　如果你联络到即将起飞的乘客，他告诉你如果不等他一会儿，他将束手无策，无法在这个城市过夜，你该怎么办？或者如果正在检票口进行行李安检的乘客是一名消防员，正准备去参加新墨西哥州森林大火的灭火战斗，你又该怎么办？这种事情真的发生过。好在我们的员工做出了正确的判断，决定推迟15分钟起飞好让消防员搭上飞机。那些被耽搁的乘客会怎样反应呢？当飞机在目的地降落后，所有的乘客待在自己的座位上，好让勇敢的消防员第一个下飞机，并衷心地热烈鼓掌一如飞机刚刚起飞的时候。当日该航班的时间管理出了一些问题，但是所有人都认为他们做得非常棒。
　　我们的员工不仅有很好的判断，而且能够正确地去使用。他们知道在时间管理方面什么是最重要的，同时还知道有一个高于一切的准则适用于所有的员工——当遇到疑惑时，只要去做正确的事情就好了。这个标准可能稍微有点主观，但是利用它往往会得到正确的结果。它需要员工开动脑筋，需要员工明白公司到底为何存在。有时，它让员工跟着感觉做出正确的决策。
　　我回忆起一个大雪纷飞的晚上，那是感恩节的前夜，我们的一个航班到达芝加哥后，还有另一个飞行计划，飞往底特律。在底特律，飞机会留在大雪中，机组人员找个暖和的旅馆住下，直到感恩节的早上。
　　在芝加哥，所有到达的乘客都下机了，但是一个小女孩搞不清楚自己到哪里了。飞机重新上满乘客后，又飞往底特律，而小女孩仍然在机上。到达底特律后，乘客都下了飞机，但是小女孩仍然拒绝下机，她的亲人正在芝加哥着急担心，到处寻找他们的女儿去哪里了。
　　这是我们的错误，毫无疑问。当机长明白发生了什么事情，他知道自己应该怎样做。他没有要求总部的许可，而直接去做了。他让所有机组人员登机，并告知底特律机场呼叫芝加哥，好让小女孩的父母知道他们的女儿即将返回。我不知道这次非计划内的底特律到芝加哥的飞行在那个晚上要花费多少钱，但我听到这个故事时无比感动。又一次，我们的员工做了正确的事情。
　　有时我会担心今天的科技将导致人们丧失判断力。一些有思想的观察家，例如麻省理工学院的信息技术教授汤姆•马龙，曾经预言：＂现有技术让越来越多的人，甚至是大型的组织，可以获取各种需要的信息，做出自己的决定，而不是一味听从上级的指令。＂
　　我希望汤姆•马龙是对的，但我担心我们可能走向另一个极端。我害怕快速的现代信息交流将鼓励妄自尊大的管理者，仅凭一些有限的数据，妄想控制每个微观的管理情形。这不是过程管理。这样又退回到了过去的时代，流水线上的员工只做自己的工作，做被告之应该做的事情。
　　如果我们可以从中央计划经济的失败中学到什么的话，那就是条条大路通罗马。往往会有多于一条的路径来实现目标，相同的决策可能并不适用于所有的情形。
　　授权一线员工适时做出判断并做出决策也具有风险。有时他们会做出不好的决策，如果是这样，那么让他们有机会做更多的决策之前，先好好修理一下他们。如果他们经过很好的授权、培训、激励，并且用老板的态度去考虑问题，他们通常会做出正确的决策。请相信，如果给他们机会，他们通常都会做出正确的选择。当他们真的做到时，公司就拥有了其他公司无法模仿的秘密武器。
　　作者：詹姆斯•F•派克，2001年6月到2004年7月任西南航空公司CEO和副董事长。