用产品思维做成为业务主管信赖的顾问
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HRBP作为业务伙伴，日常的工作内容主要包含聚焦于业务和聚焦于HR专业的工作。在聚焦于业务时，每个HRBP最头疼的问题，莫过于和业务建立好关系，成为业务部门值得信赖的顾问。直接切业务，显得心有余而力不足，这该怎么办呢？
小编认为，这个问题可以从HR的专业切入，首先在人才管理上，让自己变成业务主管信赖的好伙伴。
用好HR最大的抓手
VUCA时代，变化迅速，商业环境、客户需求不断在变化，产品也需要不断迭代升级，对人才的要求也时时刻刻在变化。
与HR相关的问题也随之而来：实现企业战略我们需要什么样的人才？目前企业有什么样的人才？从什么渠道、走什么路径、用什么方法、分别在多长时间内让企业人才的数量与质量匹配企业的发展？
招聘是HRBP最大的抓手，因为人才吸引是从HR这个渠道做的，所以在和业务部门的同学们打交道时，HRBP其实是有先天的优势的，因为HR是他们接触到的第一批人。
HRBP所要做的就是聚焦于业务，理解所在业务部门战略和业务计划，利用自己的专业HR的知识，协助业务主管识别招聘岗位要求，推动业务主管开展人力规划工作，从业务有效性对招聘渠道、甄选工具提出建议，为业务主管提供咨询辅导及专业建议。
我们接触后发现，年轻的创业公中司的HRBP其实是最容易和业务建立好关系的一波人，在助力狂奔的业务中，他们利用招聘的抓手，深深地扎根在业务中。
就像饿了么。饿了么是一家比较年轻的互联网公司，采用最原始的地推的方式发展起来的，业务高速发展，人员需求量很大。
饿了么从20 个城市覆盖到 200 个城市，从 200 个城市到1000 个城市，从200 个人到 6000 个人到 10000 人，不断地招人。在那段时间在各个区域，拼命地打电话招人。
虽然人员需求量庞大，但是饿了么招聘部门并没有降低人才选拔的标准，HR们迅速从业务的实际需求出发，搭建了各岗位序列的能力模型和价值观要求，形成结构化、半结构化选拔流程和操作标准，并根据组织的实际需求持续更新。在甄选人才的同时，也在潜移默化中让业务部门看到HR的专业和支持，不仅组建了团队，还和团队搞好了关系。
调整和聚焦中陪伴员工成长
与人才有关的每一个环节，都是HR可以大展身手的舞台。聚焦业务，以人为本，从＂人＂ 切入。
新人招进来了，并非可以放心交给业务主管撒手不管，业务主管以业务为工作重心，很容易忽略新员工。HRBP作为业务伙伴，可以帮助业务主管制定新员工融入计划，为新员工明确绩效目标提供专业支持，在业务主管人才进行正式回顾方面提供专业支持。
在新员工入职的前180天里，华为HR有一套系统方法帮助新员工迅速熟悉工作，全方位陪伴新人成长，方法也比较接地气，比如说3~7天里，让他知道来干什么的，HR给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；会开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；会带新员工和直接上司单独沟通，了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；告知新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值也是HR必做的。HR还会明确安排第一周的工作任务，包括每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。还会引导老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
层层递进，在第8~30天的过渡时间里，让新员工知道如何能做好，帮助新员工完成角色过度，HR会带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等，会将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导，还必须及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
在第31~60天让新员工接受挑战性任务，在适当的时候给予适当的压力，了解新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求，多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短……
这些都是华为的新员工入职180天里HR所要做的，事无巨细，陪伴新员工成长，这些方法和思路都值得我们好好研究学习。
解决业务主管发展和储备的难题
BP要急业务之所急，想业务之所想，在人才的发展和储备中，为业务主管在人才发展方面提供专业支持，推动业务主管像研究每个财务数据一样挖掘每个人的独特之处，为业务主管帮助员工找到新的岗位和发展机遇方面提供支持。
在华为，业务主管是专家继任者计划的责任人，确定项目思路并做决策，由业务主管向上级汇报项目进程和结果。而HR部门负责流程支持，提供专业方法论支撑。
HR提供相应的工具/方法/专业指导，如将人才选拔的参考标准给予业务部门主管。例如：岗位核心能力要求、工作经验、综合素质。
HR还会安排高潜力人才与公司内部的首席专家结对拜师，拜师会相比导师制度更具实践性，关键在于＂老师＂会带领＂学生＂直接进行项目实践，华为还有挑战性项目，HR会优先考虑继任者梯队人选参加挑战项目，同时也会通过一些老大难问题来给专家锻炼机会，而且还会安排专家大讲堂，每个月邀请业界专家、公司顶尖专家、大学教授为员工讲授行业新技术等内容。
产品思维做好奖励和留用
BP要深度挖掘业务团队的需求，挖掘员工的需求，在HRBP最本职的人才管理的HR工作中，激励和留用也是必要的，BP要为业务主管在调薪、奖金发放、配股、认可方面提供专业支持，确保业务主管理解公司政策要求，有效激励关键人才，还必须从业务视角，对公司的薪酬政策有效性提供反馈，还要了解高绩效及关键员工的敬业度情况，协助业务主管进行前瞻性的人才保留。
HR如何去挖掘员工的真实需求？腾讯有一种理念叫用产品思维做人力资源管理，腾讯最有名的福利之一——安居计划就是这么来的。
2012年腾讯离职员工的数据分析结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。
优秀毕业生是每个公司的人才重要来源，公司投入了大量的资源来培养他们，而他们从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗？
HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。
2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。
了解到真实原因后， HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期；第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于这样的分析，HR推出了＂安居计划＂：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。
用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题，用这个思路，从HR的专业切入，首先在人才管理上，让自己变成业务主管信赖的好伙伴。