编程合伙人制度模式不简单

　　在一些人眼中，合伙人制度似乎等同于＂股权+合伙人＂，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度了？但是，合伙人制度并不是原来的关键人才华丽转身，赋予股权就会成为合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解决的问题，很多企业实行合伙人制度后根本没有发生明显变化，原因就在于此。
　　从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA。企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，在社会学中，价值创造能力也称之为生产力。建立合伙人制度的最终目的是让企业的价值创造能力发生改变，从而改变传统企业形态特征，最后进化成为一个新组织。理解合伙人制度，就要先从企业形态DNA与进化规律谈起。企业形态DNA与进化规律
　　在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态的进化。
　　股东价值形态是资本为企业创造主要价值，DNA是资本收益力，很多企业已经跳出了这个阶段；精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如金字塔形，精英领导力为企业创造主要价值，因此传统企业的DNA是精英领导力；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，即新组织，团队创新力为企业创造主要价值，因此新组织的DNA是团队创新力；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。
　　从传统企业转型迈向新组织首先要改造企业形态的DNA，从精英领导力转变为团队创新力。如何才能实现顺利转变？合伙人制度就是关键。合伙人的崛起让企业从少数人创造主要价值變成多数人创造主要价值，因此构建合伙人制度，能够有力地推动团队力量发展与壮大，将让企业形成百花齐放的局面，从这个意义来讲，合伙人制度的＂使命＂就是转变企业形态DNA。
　　合伙人团队如何做到这一点？从合伙人制度的两个特点和四个条件就能得知一二。合伙人制度的两个特点
　　理解合伙人制度的关键在于＂合伙＂这一概念。合伙人既不是企业高管，也不是大项目经理，必然有其独特的定位，否则何必引入合伙人制度？＂合伙＂主要体现在两点。
　　首先，合伙人能够独立地创造价值、体现价值，并直接参与价值分配。这里的＂独立＂是一种相对状态，即能够带领团队完成某项特定的任务或工作，有始有终，因此要求合伙人必须具备完成任务与工作的职业能力。通常合伙人会率先出现在业务领域，因为业务领域的工作相对清晰且容易衡量，当职能领域的工作也能相对独立出来时，或者能够以任务的形式呈现时，也将会出现相应的合伙人，目前在有限责任制的公司中，职能领域的合伙人尚不具备条件。合伙人必须独立地呈现其价值，意味着合伙人的业务管理需要覆盖全流程，合伙人的责、权、利也将被封装进这个流程中，只有全流程才能完成一个独立的价值创造过程，有些企业合伙人无法覆盖全流程，这时应该设计内部转移价值，未覆盖的业务环节，需要能够与合伙人所辖业务环节进行价值交换，只有价值交换才能体现合伙人为公司到底创造了多少价值，并与公司在平等互利的基础上进行公平的价值分配，这是＂合伙＂关系的基本保障。合伙人如果不能独立地创造价值、体现价值、分配价值，共创、共享、共担也变得毫无意义。
　　其次，合伙人之间平等合作，优势互补。＂合伙＂关系不是＂依赖＂关系，因此天然强调平衡性与平等性，每个合伙人都有各自的优势，通过取长补短，提高企业的整体价值创造能力，越是相互需要，合伙人团队越具有凝聚力和战斗力。最忌讳的是出现个别能力超强的合伙人，形成一枝独秀的局面，这类合伙人很容易成为决定公司发展的关键人物，这就丧失了＂伙伴＂存在的意义，合伙人团队也将迅速瓦解，这类案例不胜枚举。平等来自于企业内部市场以及竞争机制的建立，合伙人之间是价值交换关系，公司需要制定合伙人之间的价值交换原则，通过价值交换让每个合伙人的价值都能呈现出来，这是合伙人团队管理的关键内容。
　　这两个特点都是传统企业中无法呈现的，这也让合伙人区别于传统企业中的高管，也区别于大项目经理。合伙人制度的四个条件
　　合伙人制度在中国企业中的实践可谓五花八门，甚至可以说各有一套，虽然都称为合伙人制度，但究其本质却差距甚大。从组织形态管理角度来看，合伙人制度应该具有以下四个条件：
　　首先，拥有股权。合伙人团队成员应该拥有公司股权或期权，把公司财产与个人的财产所有权捆绑在一起，这不仅仅改变了雇用关系，更重要的是保障企业与合伙人长期价值能够有机统一，公司与合伙人愿意为共同的目标奋斗，这是＂合伙＂的前提。
　　其次，掌握经营权。最高决策机构虽然是股东大会，但经营权必须由合伙人大会掌控，尤其是对业务流程的管理，合伙人更应具有相应的经营决策权，保障业务能够不受资本的干扰，这是＂合伙＂的保障，而公司应该通过全流程管理系统，发挥支持与监督的功能。
　　再次，基于个人能力。合伙人制度本质是通过个人综合能力为企业创造价值，市场环境越开放，产业竞争越充分，合伙人的价值越能得到体现，否则企业需要合伙人吗？
　　最后，能够新陈代谢。合伙人团队需要具备新陈代谢能力，合伙人团队能够吐故纳新，让企业经营管理能力始终与频繁变化的市场相匹配，企业才能立于不败之地。市场变化越快，合伙人团队自我更新能力越强。
　　但由于合伙人制度有这些特点和需要具备的条件，企业要么是一个平台，要么是一个生态，绝不应该是＂金字塔＂型构造的组织，所以传统企业并不适合合伙人制度。传统企业不适合合伙人制度
　　如果把传统企业（精英价值形态）进行解构，就会发现其内部都有＂三支柱＂：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，这是一种纵向（垂直）的管理模式，这种管理模式让传统企业形如＂金字塔＂。
　　职能型结构为＂金字塔＂搭建起主体框架，最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部＂分工＂与＂协作＂的结果，分工越细，部门设置越多，企业内部消耗越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部型，所有部门通过职能型结构共同进行价值创造，谁也离不开谁。这种＂分工＂与＂协作＂式的结构无法把合伙人的责、权、利封装起来，也无法清晰地衡量合伙人到底为企业创造了多少价值。
　　职位管理为传统管理制度提供了依据，离开了职位，所有管理机制都无法构建，责、权、利都配置在＂职位＂上，＂职位＂一旦设置，轻易不会变动，这也导致传统企业稳重有余，灵活不足。然而合伙人在公司不是一种职位，而是一种角色，扮演着＂伙伴＂角色，这种角色具有很强的动态性，尤其是需要灵活面对市场变化，因此职位基础无法支撑合伙人团队的管理。
　　产品管理是目前传统企业基本管理方式，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列价值创造活动，其最终目标是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，然而合伙人的工作通常是个性化、任务式的项目，每项任务都有其独特性，更需要合伙人通过自身业务能力来实现，产品管理显然无法体现合伙人的价值。
　　在传统企业中构建合伙人制度，很容易出现两种情况，一是合伙人变成了高管，无非比高管具有更多一些特殊待遇，例如享有股权之类；二是合伙人变成了大项目经理，比中层职级高，比高管职级低，听从高管的指令，这两种情况均与合伙人角色要求偏离，在传统企业中看不到百花齐放的局面，更像是换了一个＂马甲＂。
　　合伙人制度需要一套全新的组织形态与管理模式。合伙制度的最佳管理模式
　　与合伙人制度最匹配的是新＂三支柱模型＂。区别于传统企业的＂三支柱模型＂，流程型结构、角色管理与流程管理机制，构成了新＂三支柱模型＂。这是一种横向的管理模式，西方一些优秀企业已经具备这种特征，如捷步的合弄制、晨星的自管理系统。
　　流程型结构不仅让企业组织架构变得扁平，而且形如＂链＂，这些＂链＂就是业务流程，众多的＂链＂集成在一起就会形成平台或生态，流程型结构最大特点是能够随时根据市场变化，增减业务流程，从而极大地提高了组织灵活性，每个合伙人都是流程负责人，负责业务流程的有效运行，这些相对独立的业务流程为合伙人的存在提供了必要条件，责、权、利都能封装在这些业务流程中，这才是合伙人发挥作用的最佳组织结构。
　　角色管理也可以称为职业能力管理，这是一种动态的管理系统，体现了＂人＂与＂任务＂的统一性，当＂任务＂随着市场变化而变动时，＂人＂也能够随之即时改变，合伙人的管理制度就建立在角色管理基础上，包括合伙人的甄选、进入、变动、退出，都需要用角色管理基础支撑。
　　流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，这是一种围绕客户需求生命周期而开展的一系列价值创造活动。合伙人的业务管理就是一种流程管理，从客户需求开始到需求动机结束，不同的客户需求对应不同的合伙人及其团队，在满足客户需求的同时，也实现了合伙人的自身价值，让合伙人与公司的价值得到统一，合伙人制度在这样的企业中才能充满活力。
　　虽然新＂三支柱模型＂是合伙人制度的最佳配置，但与传统企业的＂三支柱模型＂相比，相差甚远，甚至可以说是一种彻底颠覆，因此传统企业几乎不可能立刻转型为新＂三支柱模型＂，需要经历一个转型过程，这也意味着合伙人制度将在转型阶段开始培育。转型阶段的管理模式是＂三引擎模型＂，这也成了合伙人制度的最低配置。
　　合伙人制度的最低配置
　　＂三引擎模型＂是指矩阵型组织结构、二元管理基础与项目管理方式。＂三引擎模型＂兼有两个＂三支柱模型＂的特點，有了＂三引擎模型＂，合伙人制度就可以在转型中生根发芽。
　　为何是矩阵型组织结构？因为矩阵型组织结构兼有职能型结构和流程型结构的特点，既具有垂直型管理线条，又具有横向管理线条，这是一种独一无二的组织结构形式，横线管理线条就是相对独立的业务流程，首先出现在了业务单元，众多的业务流程就会形成一个平台，这为合伙人团队的出现创造了条件。
　　为何是项目管理方式？因为项目管理兼有产品管理和流程管理的特点，横向管理线条采取的就是项目管理，项目管理已经具有了系统化、集成化的特征，此时合伙人的责、权、利完全可以被封装在这些项目当中。通过项目管理的形式应对外部市场变化，减少了内部消耗，企业活力开始呈现，在满足市场需要的同时，也实现了合伙人的个人价值。
　　为何是二元管理基础？转型阶段在职能领域保留了职位管理，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时在业务领域增加了角色管理系统，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。在业务领域，每个合伙人都能独当一面，负责某一业务流程，企业可以通过合伙人团队的新陈代谢适应市场的频繁变化。
　　中国企业由于管理基础较弱，目前没有能力构建新＂三支柱模型＂，因此只能通过＂三引擎模型＂发挥合伙人制度的优势。当＂三引擎模型＂形成时，＂金字塔＂也就变成了＂平台＂，当然已不再是少数精英为企业创造主要价值的平台，而是能够让更多人实现价值的舞台。
　　作者 博思腾管理咨询 首席顾问