洞察之眼

　　卫哲（前阿里巴巴总裁）：真正的 CEO用人做事，不是做事用人
　　怎么去界定一个班子？它要像扳手一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是，他们很少向企业的内部看。向内看什么？看组织。要将注意力的最高级别，放在人上。那么，具体怎么做呢？
　　招聘：源头别失误。不要轻易下放招人权，不要让刚刚加入公司的新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准相契合。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。
　　培训：用难度和强度去淘汰。培训的时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？不是的，任何新人都必须有培训。
　　考核：把虚的做实。考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。同样，在钱上，赚了钱有奖；对人上，出了干部没奖，总觉得那个是虚的。其实，虚的要做实。王小川（搜狗公司CEO）：尊重用户需求，不要妄下结论
　　我常常思考，在公司有没有这样的方式——原则上改变一点点，最后可以让公司有大的变化？我相信复杂的事情背后都有一个清晰的点，可以带来全新的改变。
　　大家听过这个案例吗？福特汽车公司接到投诉电话，投诉者说他買的汽车对香草冰激凌过敏，因为他每次到超市买香草冰激凌回来时，车就打不燃火，但是他买芒果和巧克力冰激凌就没问题。
　　客服中心说这是捣乱的，没有理会，直到接到第五次投诉的时候，福特才开始重视。有一个技术工程师自告奋勇地说，我陪你开车去买冰激凌。结果发现，事实果然如投诉者所说的那样。为什么？拿到修理厂也没有找到原因。
　　验证了好几次之后，终于解答了神秘事件：这辆车的确有故障，系统一旦熄火，散热不好，需要5分钟之后才能打燃，芒果味或者巧克力味冰淇淋的销售很好，排队要超过5分钟，所以没有问题。但是香草冰激凌的销售不好，排队的人很少，3分钟就可以买到，这个时间不足以让系统散热，所以打不燃。
　　这个案例对我最大的启示就是，要尊重用户需求，不要妄下结论，看似神秘的事件背后其实有更大的规律，要保持尊重和包容的态度，也许一不小心就挖出更大的规律，找到新的破题方案。