安利副总裁以多元化营销保持领导力领导力战略管理
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安利副总裁：以多元化营销保持领导力郑李锦芬简介：
美国安利公司执行副总裁、安利大中华及东南亚地区行政总裁，安利(中国)日用品有限公司董事长。1977年加入香港安利公司，1992年被任命为安利(中国)日用品有限公司董事长。
成功并非只源自合适的人员，正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构，这些因素都有助于企业走向成功，但必须要加上正确方向的引导；有效的领导，就是深入地思考组织的使命，鲜明地定义它、建立它。领导者是个引领方向的战略家，而非仅仅是一个循规蹈矩的管理人员。
郑李锦芬担当的正是引领安利（中国）前行的舵手角色。在安利（中国）＂璀璨星荟＂产品展上她说：＂虽然‘进场’后的安利将以‘单层次’运营，但是在全国24个省份和5个单列市范围内开展直销，安利还是会凭借优质的产品和良好的服务，赢得广大消费者青睐的。这是安利（中国）决胜千里的有利条件。因为它为广大的朋友提供了一个公平、诚信的事业机会；安利卖的是好产品，绝对不是制度。＂
好的经营战略是能够一以贯之不断推进的，但长远的经营战略需要与之相匹配的灵活有效的目标实施机制。安利尊重中国国情，做出了适当的调整，从而得到了政府的认可。安利在中国的成功，关键就在于其适应性。其新业务制度，既能最大限度保证经销商的利益，也能合乎国家的相关规定。在已经获批的区域，安利将按照国家法律法规推行新的直销模式。
＂后牌照发放时期的中国直销，我认为将远离喧嚣、盲目和非理性，企业在品牌、质量和形象方面的争夺将成为重点。在安利（中国）所有的调整中，有很多是长期坚守不变的，包括向消费者提供优质产品的承诺和创新产品的承诺。＂郑李锦芬坚定地表示，＂2006年，安利并行推进的卓越产品战略、品牌推广战略及企业公民战略使安利的知名度和美誉度分别达到了99%和83%。2007年，安利在中国的品牌和市场推广力度也将比以往更强。公司还将在全国广设服务网点，让安利服务之网绵延华夏，遍地开花。同时我们也将通过直销员、授权服务网点、公司直营店铺等多元化的营销方式，对消费者提供优秀的产品和服务。＂
郑李锦芬知道，企业只要用心专注于产品和服务，自然会得到认可，并最终获得保持绝对优势的竞争力。所以她说：＂我深深地相信，在各界政府和社会各界的关心下，在所有安利同仁的不懈努力下，安利（中国）一定会凭借着优质的产品、优秀的服务、优秀的品牌，展现出更旺盛的活力和更优异的成绩，从而更好地回馈社会，回报大家对我们的厚爱。＂目前安利在中国生产并销售的产品涉及到个人护理、家居护理、美容化妆、保健食品四大系列的160多种产品。安利今后将在中国引进＂皇后锅具＂、＂益之源净水器＂、＂智能空气清新机＂等极富科技含量的产品。
2006年，安利与众多直销企业经受了两部直销条例实施调整期的阵痛和考验；2007年，安利从十年跌宕起伏的直销老路上再次启程，并与期待着下一个奥运冠军的刘翔一同携手踏上了新的征程。
领导力战略管理从创业英雄到出色的管理者，最后成为有领导力的领导者，这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中，在寻求未来发展方向的过程中，具有领导力素质的人像个好船长，有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪，到达胜利彼岸。所以，一个企业要不断前进，就要有优秀的领导者，只有管理好一个团队，才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实，但可以想方设法地构建一种体系，让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪，人才的素质结构变了，企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展，而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:＂21世纪，对管理最大的挑战，就是如何管理这些知识工作者。＂现代知识员工有以下几个基本特征:
第一，由于拥有知识资本，在组织活动中具有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创新性;
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第二，不怕流动，有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗，而追求终身能力;
第三，藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析，不同的人有不同层面的追求，而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工，进行很好的架构安排，就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人，由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞，也就是说，3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想，这个梦想表达了对提高员工水平，提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力，提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横 1996年成立到2000年，是一次创业，2000年到2004年是二次创业，到2008年是三次创业，2012年是四次创业，2016年是五次创业，完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢？就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标，永远用创新思维去工作。企业需要目标，员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中，你是走到了这个组织的什么岗位上，走到哪个层面上？通过不断努力，一次创业时你是追随者，二次创业可能已成为管理者，三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我，就是领导力最大的提升。有了目标以后，如果能给员工一个很好的安排，相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵，第一条线是职能线，有营销财务副总负责;第二条是区域线，包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线，有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理，会造成一人有四个上级，这就需要下级要有领导力，能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定，掌握好火候，把握好度。多维管理模式中纬度越多，说明管理水平越高。最难的是无边界组织，即超柔性组织。这种组织弹性很大，如果有事，立刻抽调一部分力量组合到位，事情解决后立即复位。＂管理过程之父＂法约尔支持一个上级只有一个下级原则，但是德鲁克认为，21世纪，知识员工的管理是最重要的课题。他说:＂不管一个人多么位卑职小，只要他有明确的职责，只要他对业绩负责，他就是一个高阶管理人员。＂ 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重，莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的，要让他自己选择，才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了，才会了解该怎么做，这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青，就必须不断学习，才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人，需要关注几点:
第一，倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识，掌握了学习方法，并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克·韦尔奇说过一句特别好的话，他说:＂我一生中最伟大成就，莫过于培训人才，我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力，尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。＂
第二，克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才，担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍，勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训，并且对大家的培训力度在行业的高水平之上，人才是不会走的。所以要克服心理障碍，吸引人才，留住人才。
第三，招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才，这样才能适应学习型组织的特点。
第四，提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院，是不是商学院有很多课程供大家去选择？是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修？是不是有很好的导师在培养人？这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件，以解决这类问题，把学习落到实处。
第五，中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业，这是五年前定的。愿景引领大家学习，成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。·《培训》 所有文章