郑直说领导力领导者怎样才能扩大号召力理智与感情的
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郑直说领导力：领导者怎样才能扩大号召力摘要：领导者的号召力看不见、摸不着，它只存在于员工内心。然而，它不只在员工的思想里，也在员工的情感中。难就难在这儿；只要它既存在于思想中，也存在于情感中，那么它就和我们希望的一样真实，那么，它就是实际存在的。树立以忠诚为主导的文化氛围并非易事。摒弃等级制度的人会成为真正的、有所作为的、有号召力的领导者。只有员工互相激励，真正的、完全的长期团队合作才有可能实现，员工和整个组织才会凝聚成一往无前的力量。
这里，我们将号召力定义为：
1、经常露面
不能总不露面，而是要亲自走到员工中间去，与他们交谈，倾听他们的意见，让他们感到自己的价值。现在就去，并坚持下去。
2、充满激情
不能漠然处事，无精打采。是否觉得作领导很无趣？员工是不是在自己面前哈欠连天？这并不是命中注定的，每个人都渴望享受生活、实现梦想。如果你没有兴趣，不妨换个工作。
所有的领导者要想把事情做好就必须喜欢这件事，别人会注意到他是否心不在焉。此外，可以试试在谈话中偶尔加上＂哇＂之类的感叹词，试试热火朝天、雷厉风行地去工作的感觉。
3、积极进取
作为领导者千万不能消极退缩。风平浪静时，人人都能指挥若定，而沧海横流时方显英雄本色。将精力集中到自己和团队想要达到的目标上而不是那些不想要的事情上：着眼于机会而不是问题，着眼于现在和将来而不是过去。这样，作为领导者就会渐渐有号召力。
以上三个方面定义了号召力，到底能否拥有号召力完全取决于领导者自己。领导者如果采纳上述三种方式，她的个性就会像一股强大的暖流，渗透到整个部门中。
员工只有在自觉自愿的情况下才会全力以赴地投身工作。胡萝卜加大棒是促使员工努力工作的手段，但如果他们不情愿，什么手段都无济于事。员工全身心投入工作，往往是因为他们认同其部门和公司的文化、价值观与发展前景。这种认同感越强，公司和员工之间的关系就越和谐，联系越紧密。
从根本上来说，忠诚来源于有力的领导，领导者自身必须树立榜样。如果自己已经这样做了，就必须把它渗透到方方面面，并且坚持到底。由此，员工的忠诚自然也会形成。
树立以忠诚为主导的文化氛围并非易事，但公司的未来、全体员工以及领导者个人都会从中受益。这应该是今天的议事日程中最紧要的问题。如果员工没有想法、能力和干劲，再先进的技术也是枉然。作为有力领导的执行者，有权力、责任和能力将人们的这种能量释放出来。此外，作为领导者，只要坚信通过有力的领导能够给员工以支持，给他们提供发挥潜能的空间，员工们会允许领导者犯一些错误。我们都是人，都会犯错误，都说过一些让自己后悔的话，如果员工们相信领导者的正直，即使其犯了错误，他们也还会给予信任的。
1、从团队内部开诚布公、畅所欲言的讨论开始做起，鼓励员工献计献策，说出自己的希望、担心和想法。
2、做一个让人看得见的领导者，与员工交流，倾听来自员工的呼声，并且记住他们的名字。
3、广泛咨询，然后归纳出一系列人们认同的价值取向，其中一定要包含趣味性。
4、公开表扬行为符合公司价值取向的人，同时把所有过失归结在自己头上。
摒弃等级制度的人会成为真正的、有所作为的、有号召力的领导者。只有员工互相激励，真正的、完全的长期团队合作才有可能实现，员工和整个组织才会凝聚成一往无前的力量。
理智与感情的交集——突破你的领导力职务越高、责任越大的经理人总有一天会发现自己开始越来越多地处理＂人的问题＂。传统的管理学读本不足以提供全部的解决方案，高级管理者会发现自己身处一个陌生的管理环境之中，传统的、为人熟知的管理手段和工具收效甚微。
而心理学家称，当一个人面对陌生的环境，面对着更多异样的目光，可能会出现适应障碍，情绪低落、忧伤易哭、悲观绝望；或者是焦虑，也可能表现为退缩，不参加社会活动，又或者是以综合的形式出现。对于很多高级经理人来说，这可能是他们职业生涯中最脆弱的一个阶段，也是提升自己领导力的关键时刻。
＂处在这种情况下的领导人，首先要做的是利用自己的人际关系，寻找能够为自己提供真知灼见的意见的人。这样的人不一定在同一个企业或组织里，但是可以提供咨询意见，帮助你共同面对尴尬局面。这就是所谓的导师或榜样关系(Mentor/role model relationship)。＂ 香港科技大学工商管理学院副院长、MBA教授Steve DeKrey博士这样说。
各种各样的原因，经理人在现实生活中找到合适的导师或榜样并不是一件容易的事。今日的经理人身处资讯爆炸的时代，沿着＂资讯高速公路＂传来的东西，他们只来得及吸收，却来不及消化。
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所以不妨将目光重新聚焦到那些经典的、更加关乎人性本质的文学作品吧。源于生活，又充满想象力的文学作品往往可以帮助高级管理者扩充思考的路径。经典的文学作品提供了典型的戏剧冲突和人物，它所搜集的价值观与洞察力让我们更敏于观察自己和周遭的环境，就像阅读各种简妙易学的管理手册一样，文学作品中的篇章段落，让聪明的经理人从中发现动机、原则、观念，而这些才是影响人们行为的主因，并且不受时间、地点与情景的限制。
真实生活中，我们往往无法逃脱当下的限制，不能把眼光放得更远，而且经常不知如何果断地解决＂人的问题＂，文学作品中的故事却让经理人得以洞察先机。
高级管理者更需要深入地了解自己，唯有通过自我界定，才能了解员工、顾客、公众的真实想法，以及他们举止背后蕴涵着怎样的复杂动机与冲动矛盾。它们总是在最不该出现的时候出现，影响人们的价值取向和处事风格。唯有解决了这些问题，经理人才有可能从根本上提高自己的领导力水平。
文学作品促使经理人一而再、再而三地思考这些问题。经典的文学作品总是以不同的场景，反复强调熟悉的行为模式，但没有道德说教，也没有制定规则。高级管理者有时会一相情愿地认定这个世界理智且充满条理，但是在钱钟书、莎士比亚等人的笔下，我们所依赖的这个世界充满幻想与表象，矛盾与意外。这些问题每天都以各种形式出现在企业的运作层面，它们不会自动消失，经理人也不能将它推卸给onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门。
＂哈佛商学院曾经做过调查，一般意义上准则性的东西，对人的影响甚微，不会直接作用于人的行为改善。＂清华大学经管院杨斌同样相信，＂用文学作品，可以让人们进入某种情景当中，站到作品中主人公的角度思考，感受和思考主人公遇到的那些似乎与他们的生活和工作没有直接关联、但实际上关联很大的问题。文学作品的使用最重要的是能够让人在不知不觉当中获得的感悟，这比灌输性的学习要好。＂
通过分析文学作品当中的故事情节，思考其中包含的复杂选择—对与对之间的选择、不对与不对之间的选择、介于对与不对之间的灰色选择，从这种＂身临其境＂式的分析得到的体会和认知要比教条的说教来得更有效，因为文学作品中包含丰富的细节，并且经常能够展现出问题的极端面，提供的是一种思考的纵深。
我们特别按照企业所处不同生命周期对管理者素质的不同要求，选择了各有代表性的文学作品，希望能够帮助读者结合自身的经历与当下商业潮流，重新审视文学作品中的人物和他们所面临的困境，在发现管理真经的时候，亦能享受到阅读的乐趣。