用集体智慧铲除团队分歧
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每次开高管例会之前，A公司的老板都要做几个深呼吸。他自认为并不是那种搞一言堂的老板，可是为员工营造自由环境的结果却是，每次开会时，高管们都会因为某件议题争得面红耳赤。公说公有理，婆说婆有理，各执一词，却也得不出个确切的结果。作为老板，既要一碗水端平，不偏不倚；又要自己做出清晰的判断，拿出最终的方案。这让A公司的老板很是挠头。
厘清复杂问题是团队管理者的责任，其中可能包括预估明年市场的增速，或寻求应对竞争对手的最佳策略。对于这些问题，其中一个处理方式就是利用＂集体智慧＂，即询问众人的意见和建议，然后将其整合为最佳总体决策。有证据表明，通过结合多个独立判断所做出的决策通常要比专家的一己之见更加准确。但许多案例表明，这一方式存在隐形成本。当人们形成自身的观点之后，他们便不大可能接受其他人的观点，而这一现象会导致观点持有者对其他观点做出较为负面的评价。幸运的是，我们还是有一些方法来降低这些成本。
独立判断是非多
我们每日要面对海量的信息，并且要有一双辨别是非的眼睛。但我们往往会受到专家、长者或者其他人的影响，进而干扰我们的判断。在一个企业中，对于选择A方案还是B方案，众说纷纭。有人认为咨询顾问说的对，有人认为新生代员工的想法有创意。最终决定权在老板，而老板要通过整合集体智慧，做出一个科学的决断。
集体智慧指的是通过一个非常具体的流程所产生的结果，其间，人们会以统计学的方法对独立的意见进行整合，也就是采用平均值或中值，从而形成精确度最高的最终意见。然而在实践中，人们在整合时更倾向于给自己而不是他人的意见更加积极的评价。例如，是遵从老板的预估还是遵从数据的结果？是遵从专家的意见还是新手的意见？
还有一个因素也能影响我们对他人意见的看法，就是人们已经形成了自身的观点。作为团队领导者，我们开始注意到，团队成员之间出现摩擦的一个主要诱因在于，团队成员在达成统一行动方案之前均按照各自的想法行事。但我们不清楚的是，像工作流程定序这种简单的事情——在评估他人的意见之前便已形成自己的意见，是否也會导致紧张关系的出现。
为了找到答案，专家做了一个试验。调查者随机将调查对象分成两组进行对比，一组是已形成自身观点的人群，另一组则是通过评估他人意见得出自身观点。参加调查的424名父母估算子女大学四年的总成本。他们还会评估其他人的估算结果——我们称之为＂其他父母＂的估算结果。事实上，它是由财务专家通过协商后得出的估值。
调查发现，即便接受评估的估算值是完全一样的，已经进行估算的父母在首次评估时倾向于给出负面的意见。那些最初已形成了自身看法的父母认为他人的估算值至少是＂较有可能是正确的＂概率，比在评估他人的意见时未形成自身看法的父母低22%。
调查后有人提出疑问，这一结果是否会因群体的不同而发生变化。在调查中，专家审视了其结果是否会因性别、年龄、是否是专业人士这些因素而发生变化，但最后结果表明这些都是无关紧要的。最初已形成自身意见的决策者更有可能对他人的意见给出负面的评价，这一点与性别、年龄或专长无关。
在第二项调查中，测试小组对156名育儿专家进行育儿策略评估，并评估＂另一位育儿专家＂提出的策略。与第一项调查成本估算问题不同的是，这个问题并非是量化的问题，也没有明确的正确答案。尽管存在上述不同，且受调查对象均为专家，但在评估他人意见之前便已形成自身意见所带来的影响依然没有变化。相对于在形成自身观点之前评估同僚策略的专家，那些已经形成自身观点的专家更倾向于系统性地贬低同僚的策略。
测试小组还要求参与者根据评估对象的推荐策略，对评估对象的智商和道德进行打分。即便实际的推荐是完全一样的，而且与排序无关，但相比评估后才形成自身观点的专家，那些此前已形成自身观点的专家更有可能对同僚的意见给出负面的评价。
为什么人们在形成自身观点之后会对他人观点做出不良评价？关键因素取决于其自身评估与他人评估结果的差距。当我们要求这两项调查的参与者仅仅是查看别人的观点之后形成自己的观点时，参与者自身的观点将趋向于他们所查看的观点，这种现象通常为锚定效应。作为对比，当参与者独立形成自己的观点之后，他们更有可能反对他们随后被要求评估的观点，并认为其与自己的观点格格不入，因而也就更有可能认为该观点是不正确的。团队分歧难决断
尽管成员之间有分歧，但不一定就是坏事——集体智慧便源于对不同意见和预估的整合，但人们首先必须对其进行正确解读之后才能有效地利用。在大多数案例中，分歧意味着一方或双方的观点都有可能是错误的。数据显示，人们往往会按照有利于自己的方式来解读分歧，也就是自己的预估是正确的，而且其他人的是错误的。
比如企业市场部在制定提成比例时，制定者往往会根据自己的区域优势，制定较高的提成比例，而自己的弱项，提成就可相对降低。如果有人提出反对意见，双方的矛盾便由此产生。
为此，专家还做了另外一组测试，来探索＂解读＂的影响。测试小组要求401名职场人先形成自己的观点，然后查看此前一个调查中随机选出的其他受调查对象的观点。一些参与者十分认同他人的观点，也有一些人认为双方的观点存在巨大分歧。随后，测试小组要求他们给两个观点的质量打分。结果显示，分歧越大，人们对另一个观点的评论也就越苛刻，而他们对自身观点的评估却没有什么变化。那些表示有分歧的参与者认为其他人是错误的，而自己是正确的。在调查中发现，在评估其他人的观点之前便形成自己的意见会带来社会成本：参与者会轻视他人的评估和观点，而且在某些情况下会认为他人的观点不正确，也不理智。
决策者们特别希望获得更好的判断，并尽可能地减少因员工迷信某一观点所带来的成本损失。有大量的证据表明，要做出最准确的决策，团队成员应在通过集体讨论形成共识之前形成各自独立的观点。调查结果显示，决策者还应预先研究一下通过什么样的策略来整合众人的意见。具体的策略取决于团队所面临的具体问题。然而，提前研究整合策略可以避免团队成员在形成各自观点之后，对其他人的观点作出负面评价。
那些面临量化问题的团队，应尽可能地专注于确保整合流程不会受到个人意见的干扰。评估市场增速的团队面临的便是量化问题，他们应提前确定整合团队成员意见的算法。在此期间，可以请专业的调查团队进行市场调研，得出精准的数据，用数据说话。
面临非量化问题的团队在某些情况下需要进行人为整合。对于这些问题，團队应确保负责制定最终决策的人不会在看到他人的观点之前形成自身的观点。这一点并不总是那么容易做到。在管理者们评估其下属的观点之前，他们往往已经形成了自己的观点。这一点也无可非议，即便是高层管理者，也有个人的好恶。在遇到某件事或某位员工时，他们会本能地迅速地做出即时反应，形成自己的观点。
上述问题突显了重要的一点：研究整合策略更多的应该属于结构性的事务，而不是临时决策。无偏见地整合要求构建相应的工作流程，以避免负责整合意见的人在一开始形成自己的观点，或至少努力避免决策流程受到最初观点的不利影响。
在个人层面，团队成员应重新审视对待分歧的态度。调查显示，很多人提出分歧的原因在于，他们认为他人的观点是不正确的。然而，如果大家都能本着理智而谦虚的态度，那么这一点倒不会成为什么问题。对于团队来说，分歧应被视作宝贵的信息。把分歧看作价值的表达，而不是诋毁的理由，可能是通过集体智慧来解决复杂问题并规避其成本的最好方式。
集体智慧有好坏
渥太华大学教授莱维把集体智慧看成技能、理解和知识的集聚。他的观点是，＂技能和读写能力一样，能够让个人找到新的道路，人们必须积极地使用这些技能，从前人积累下来的知识宝库中获取新知。理解则需要交流、讨论、辩论和亲身体验＂。
这个新技能的精华在于，创造联通个人知识管理和集体知识管理的渠道。你需要找到人脉，找到信息，然后有目的地过滤、选择、分类信息。你需要自己决定积累、归档和记忆哪些信息。对于企业来说，更需要收集集体智慧，比如鼓励闲谈，多聊聊题外话可以建立信任；小组成员多样化，不要只邀请专家，让基层员工也参与进来；学会相互协作；学会如何分配发言时间，最重要的一点是，要放开心胸去为共享知识库做贡献。
英国学者周若刚的作品《大思维：集体智慧如何改变我们的世界》，对人类集体智慧进行了一次大梳理。集体智慧与古老的文明一样，例如三个臭皮匠赛过诸葛亮，实际上就是在说集体智慧。集体智慧的可贵之处在于它能发挥出1+1 > 2的效果，能将分散的智慧有效地组合后使整体效能远远大于部分的简单加总，就像细胞的组合形成功能飞升的器官，器官的组合带来一个功能飞升的人。今天带来巨大影响力的谷歌地图和维基百科就是集体智慧成功的案例，显示了集体智慧相对于个体智慧的质的飞跃和伟大创造力。
当然，集体智慧也不能保证绝对地优于个体智慧的总和，数量并不能代表质量，也可能出现1+1<2的情况，这就是集体智慧在组织方式、工具使用方面存在问题带来的结果。毕竟＂集体智慧和集体愚蠢之间只有一步之遥＂，集体也可能超乎想象地放大个体的愚蠢。而每个组织肯定也有符合自身的集体智慧组织方式和有效工具。
麻省理工学院媒体实验室领头人伊藤穰一在《爆裂：未来社会9大生存原则》中举了一个很好的案例。2011年日本福岛核电站事故中，日本政府运作迟缓，始终未能说明到底有多少放射性物质泄漏，不能告知大众确切的影响范围和辐射水平。而与之形成对比的是，几名美国和日本的科学家，通过社交平台自发地组织起来，制定测量方案，设计制造简易测量仪器，由日本各地的志愿者携带这些仪器，记录和发布数千万个采集点的辐射数据，帮助全世界了解福岛放射物的扩散情况。这也是伊藤穰一九大原则之一——＂拉力优于推力＂原则的案例。
从这里我们可以看出，共同的理念、普遍接受的道德观、扁平化的组织、简易的规则、专业的技术指导、互联互通的网络工具，是当前共享时代高效发挥集体智慧的重要条件，是铲除团队分歧的有效的＂拉力＂。
作者单位 北京龙文培训学校