管理的根源是经营
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业绩缩水，池子也越来越小，鱼太多了，养不了了。一家仅有十名员工的咨询公司正面临着生存危机。一大早，HR就被老板叫到办公室，商讨裁员的事项。最后老板决定，裁员30%，也就是由原来的十名员工减到七名员工。＂裁员这么多，是不是给留下的员工涨点工资？＂HR试探老板的口风。＂裁员就是为了降低人力成本，再说，现在业务这么少，七个人干十个人的活儿，也没太大的压力。＂老板自信满满地说。HR不想反驳，裁员工作還没结束，HR率先递交了辞职申请，走之前留下最后一句话：＂有七个人干十个人的活儿的工资等着我呢。＂办公室里仅剩下老板尴尬而又礼貌的微笑。卖家多卖钱，买家少花钱
自从有了互联网经济，实体经济的日子就不太好过。我们暂且把这个罪因归责于互联网吧。但是更讽刺的是，互联网企业的日子也不好过了。于是，无论大企业还是小企业，互联网企业还是实体企业，都纷纷舞起了裁员剑，以减少人力成本。可是工作还得有人来做，如何让更少的人做更多的工作，企业文化、励志鸡汤一地鸡毛。这时，一个公式横空出世，仿佛让在黑暗中摸索的老板看到一丝光亮：让五个人干七个人的活儿，给他们发六个人的工资。
我想，上述咨询公司的老板要是早点算明白这笔账，也不会被HR揶揄得说不出话来。企业付相对少的工资，还让员工干相对多的工作，就像那句广告词：卖家多卖钱，买家少花钱。共赢！
然而，总是有那么一群＂杠精＂出来挑事儿：五个人干七个人的活儿，这工作量到底是五个人的还是七个人的？要本来就是五个人的工作量，企业为何不直接精兵简政，何必绕这么大个弯弯？要是七个人的工作量，五个人怎么做？996？还是＂差不多＂就行？
如果五个员工通过996就能多干两个人的工作，怎么保质保量？如果你的企业文化做得好，员工愿与企业共渡难关，五个人能圆满完成七个人的工作量，那凭什么五个员工愿意拿六个人的工资，而不是拿七个人的？如果你的企业文化不仅做得好，而且老板还特别有领袖魅力，你的员工既忠诚能力又强，五个人能保质保量地完成七个人的工作量，拿着六个人的工资还心甘情愿，那么企业拿什么保障他们可以一直心甘情愿下去？这么好的员工，会有更优秀的平台愿意出更多的钱把他们挖走。
以一家木材加工厂为例。该企业因业绩增长乏力，利润没有达到预期目标，集团董事会决定换掉销售部经理。新经理入职后，分析了一下内外部市场，觉得业绩增长的可能性不太大。于是向董事会建议压缩人力成本，得到批准后就开始下达指标：各地经销处的销售员、客服、采购共计200人，改为150人编制。减员后，对中层业务人员涨薪5%。安抚住已有员工，裁掉已去员工，经财务核算，这项举措为公司带来200万净利润。集团董事会对新经理非常满意。
好景不长，市场业务一再缩紧，销量一降再降，多个经销商纷纷对该木材厂家的后续服务表示不满。已经涨了薪水的各地经销处负责人向总部抱屈：就算有三头六臂也忙不过来呀！当时就是为了节省人力成本才裁的员，可是工作终究需要人来做。最后总部和经销处负责人达成一个临时性共识：招聘兼职人员，比如临时理货员、临时促销员，这样既不用承担过多的成本，也能缓解燃眉之急。
可是年底一核算，人力成本不仅没降，反而增加了。更糟糕的是，由于临时人员对业务不熟练，工作不稳定，导致服务质量大打折扣，最终业绩还是大幅下滑。这真是赔了夫人又折兵。
实际上，从某种程度上说，这样的结果还不算是最糟糕的。假设原来十个员工的平均工资是四千元，你裁掉了三个员工，剩下七个员工，每位员工现在的工资是五千元。这七个员工要做十个员工的工作量，原来需要支付四万元，现在只需要支付三万五千元，你觉得赚了五千元。可能一开始这七个员工会因为涨薪而高兴，也可以暂时性加班。但是很快，这七个人忙不过来了，而且这七个员工没有竞争力了，因为他们知道，现在七个员工都做不完的工作，企业更是不可能再辞退员工了。没办法，企业只能又回到原点，再招三个人进来。出于成本考虑，往往后来的员工会比原来的员工薪水少一些，假如还按每人四千元发放，
3×4000+7×5000=4.7万元，比之前十个人的成本高了七千元。这还没算上之前裁员的补偿和新招聘产生的成本。而最终的效果呢？新员工由于薪水低，门槛也低，于是之前的七个老员工往往容易以领导自居，处处打压新员工，原来的扁平化的结构容易成为层级结构，效率更不如人意。老板会发现，越招人，人手越不够，人力成本越高。裁员是门学问
笔者从不否认，管理的核心是人，一切问题都是人的问题。可是人的问题是如何产生的呢？是许多老板都不敢也不愿承认的事实：经营问题。因为经营不好，无法吸引优秀的员工；因为经营不好，员工在企业看不到希望；因为经营不好，对员工的激励只能是负向的；因为经营不好，员工怕被追责而互相推诿。
我们可以看到一个普遍的规律，一旦企业的经营出问题了，首先受到冲击的就是基层员工。比如近期的裁员信息：网约车鼻祖易到裁员数百人，美国EA裁员350人，滴滴裁员数千人……
深入分析这些企业，都是由于经营问题引起的裁员风波。一家迅速扩张的新零售企业HR说，我们的业务是裂变式增长的，因此我们每年都需要增加百分之三四十的员工。换句话说，在大多数情况下，企业大规模裁员一定是与当下的经营有关。
最近在微信朋友圈疯传一篇文章《阿里巴巴张勇：管理就是把人当人看》。的确，管理的前提是把人当人看，既不是当作神仙也不是当作傻子。人性总是趋利避害的，管理者不要希望员工会自动自发地工作，也不要指望员工会甘心为企业当牛做马。如果企业真的是经营出现问题，不得不裁员，也请管理者先从自己的思维裁起，要知道，员工裁掉了，再招回来，可能又是一笔成本，甚至付出得更多。
第一，转变思维。传统的企业管理模式下，控制成本、减少支出，无非就是降低员工工资、裁员缩小规模、较少设备、租用低价办公楼等等，这是在做减法。通过做减法来控制成本，减掉的不仅是成本，同时也减掉了员工的工作积极性和向心力，减掉了企业的发展规模和无限可能性。显然，减法式的成本控制已经不再适用了。那么，我们不妨换个思维，试试加法式的成本控制。任正非曾说过这样一段话，＂物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分＂。
第二，做好裁员规划。即使企业到了不得不裁员的阶段，也一定要做好裁员规划，避免可能产生的风险。裁员目的必须是具体的、可衡量的、可达成的、彼此相关且能在一定时限内完成的。而对于一些比较复杂或规模较大的裁员行动，还要在总目标的基础上制定分阶段的目标，以指导和控制每一阶段的行动。
制订赔偿方案既要关注企业成本，也要考虑到员工承受能力。从企业成本的角度看，当然是尽可能地节约，但这与员工的心理恰恰是矛盾的：企业对员工补偿得越少，员工失业过程中承受的心理压力就越大。虽然优厚的补偿方案远不能弥补员工在裁员中心理上受到的伤害，但企业有责任将这种伤害尽可能控制到最小。
分析裁员的可能效果。规划的最后工作是对裁员的可能效果进行分析。效果分析中，尤其要关注裁员可能带来的负面风险和行为，以及为可能的风险准备应对方案。经验表明，裁员可能会引致一些员工的过激行为，如对执行人员的非礼和人身伤害，到相关的主管部门、新闻机构或政府部门上访、游行等举动。为此，企业在进行裁员前最好对被裁员工进行深入的分析与研究，必要时可让心理或管理方面的专业机构介入，采用分批进行、心理辅导等相关方法，以减少物理上的冲突。
第三，通过裁员激发内在动力。除了业绩衰败，企业并购和局部业务调整也是大部分公司裁员的要因。即便企业因为业绩不好裁员，也并非像多数人想象的那样，企业快要倒闭了，而多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。
一个公司好坏的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。朗讯曾经裁员八万人，这一次裁员，朗讯投入了八十亿美元善后。员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在三个月内没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。这种做法，不仅安抚了被裁掉员工的情绪，也让继续留在企业的员工定心。即使有一天分手了，也是一段美好的过往。再反观一些企业，裁员就像丢掉一件旧衣服一样，怎能让员工不心寒？
美国通用电气从上世纪末就接连卖掉与战略方向不符、不能排在所在行业第一或第二的业务板块，即使它还在赚钱，也会剥离。而这样的实例在欧美企业中不胜枚举。并且，对于多数企业来说，这些业务剥离与裁员，往往不仅没有让欧美巨头陷入危机，反而赢得了更多的机会和未来。裁员不仅是对于企业战略的拷问，同样是对企业文化和价值观的拷问。如果管理者足够笃定与坚信，那么裁员潮也许正是助你轻装上阵、再次出发的机会。
罗振宇在跨年演讲时说过这样一段话：纵观历史长河，可以说从第一次世界大战、1929年全球经济大萧条、第二次世界大战，还有石油危机、2000年互联网泡沫、2008年金融危机……当一些大事发生之时，经济的发展会受影响，有短期波动，但一个鹞子翻身就接着往上走。你何尝见过倒栽葱式的陡然下滑？因此，聪明人会选择做一个理性乐观派，才能不负现在，不畏将来。
总之，企业所有问题的根源都在于经营。管理是毒药，经营是解药。企业的利润应该是从市场上来，从创新中来，从效率中来。如果一个企业一门心思地想从员工身上盘剥利润，想让马儿跑得遠还不想让马儿吃草，无论你的管理工具多么先进，你的企业文化多么感人，员工也不会买账。
作者单位 浙江万丰科技开发股份有限公司