增长的逻辑

　　有质量的增长一直是发展事业的第一要务，事业合伙人机制一定要实现企业的增长，否则就没有意义，可以说，事业合伙制作为一项机制制度安排，它的核心功能就是增长。增长战略可以总结成几个关键词：外盯机会、内靠优势、聚焦增长、乘胜追击、人才保障、机制驱动、平台赋能。市场、渠道、要素和管理能力等影响增长
　　产品或服务市场的规模对增长产生着深刻的影响，此外，竞争也能有效地降低成本。苹果智能手机一开始卖得很贵，每台手机都能赚得暴利，小米看到当中的机会后，生产了价廉物美的手机，推动了大规模智能手机需求市场的出现。新技术要突破市场，降低成本非常重要，克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中也特别强调这一点，他做出了一个量化的结论：新技术要实现对其他技术的颠覆，至少要降 30% 的成本。
　　如何对社会资源、销售渠道更好地加以利用？如果销售渠道太细，就不能接触到广泛的社会资源，业务发展就会很慢。现在的市场竞争日趋激烈和多元化，一般的企业在对产品不是很有把握，各方面不是很占优势的情况下盲目进入市场，能够快速发展起来的机会非常渺茫。
　　要素资源包括原料、人力资源、资金、关键设备、关键资源、关键部件或元器件等。大產量需要具备大规模原料的可得性，举个例子，为什么中国的茶叶做不大？因为一旦强调产地，就意味着做不大，产地就是空间上的竞争。好茶叶要符合土壤、温度、气候条件等特定因素，产出一定是有限度的。比如西湖龙井的产出量其实非常有限，现在要供应给全国客户是不可能的。如果产能不断扩大，标准控制不住，就免不了做假了。
　　管理能力实际上就是把要素资源组织起来为客户创造价值，从而实现组织目标。现在企业的经营场景不同，组织理论也在进化，组织的适应性也很重要。机会识别是对行业的大形势做出判断
　　从市场的角度看机会识别。不同的市场，机会点是不同的，比如：
　　新兴市场。市场刚刚形成，牵引市场，迅速形成规模优势。企业这时的战略可能是拼命争取做全国第一、世界第一，尽全力铺市场，美的早年就是规模战略。随着确定性的增强，优势资源逐步加码，能快速形成成本竞争力。
　　大势市场。群雄逐鹿，市场结构还没有形成，实行数一数二战略，以速度、优势、壁垒掌控市场。此时追求市场占有率，快速做大规模，创造资源、机制上的优势等。
　　成熟市场。市场结构已经形成，出现第一集团军。此时的策略是产品结构优化，创新市场。比如，细分市场（场景）做得越细越好，进而做透一个市场。
　　所以，对于企业家来说，洞察力最重要。洞察力是企业在复杂环境下制胜的法宝，杰出的企业家大都富有敏锐的洞察力。比如马云就善于在机会刚刚出现的时候看清楚大趋势，这时别人还没看清楚，看到的也不相信，如果大家都看清楚了，这个机会肯定就没有了。
　　宁德时代（CATL）从做小电池再到动力电池，因为它抓住了与宝马公司合作的机会，致力于规模化。CATL是怎么得到合作机会的？松下太强，德国人不愿意看它脸色，于是他们把中国各地的小电池都买回来做测试，发现其中一个 ATL 东莞新能源生产的小电池质量最好。宝马的全球采购就派人去找他们，告诉他们小电池做得好，希望也能做大电池，东莞新能源的老板看到了大好机会，表达了合作的意愿。东莞新能源就在福建宁德进行大幅投入，招募了2000 多名工程师来研究工艺和设备，对外宣传自己在和宝马合作，吸引全球的华人科学家前来合作。宁德时代致力于规模化，迅速做大规模，并且在全球布局，追求产能全球第一。
　　宁德时代就这样发展起来了，2014 年才成立的它，现在已经上市。目前已拥有8000 名工程师，工艺水平较高，生产供给稳定。
　　这说明什么？真正的大企业，在低潮时押宝趋势，至少成功经历了一个逆周期发展。
　　市场趋势明显的时候，大家的战略都是趋同的。企业的首席战略官看的书基本是一样的，但洞察力不是学来的，是靠实践和思考得到的。常言说天道酬勤，但除了勤奋，深入思考对于成功也同样重要。
　　从产品的角度看机会识别。低端向中高端攀升；中高端防止别人逆袭。低端产品要用低端产品的做法，低端产品要像钞票一样，标准，免维护，甚至自我维护。
　　华为的成长充分说明了从底线攻上来的可行性，当一个行业存在暴利的现象，这其实是非常危险的，别人从下向上进攻时，要有防御手段。海康威视公司据说是中国公司中最早接触到克里斯滕森所说的＂创新者窘境＂理论的，它的中低端产品就做得非常便宜。所以企业在进入佳境后，一定要考虑降低成本的问题。
　　从渠道的角度看机会识别。目前，线上和线下相结合的新趋势不同于以往线上与线下分离的格局，反而更加注重品质的升级、产业链的组织和信息的聚集。为了适应这个新格局，企业对线上和线下重新进行了解构和部署。天猫、京东、苏宁都在积极地实现线上线下的链接与结合。例如，在京东的线上平台下单后，线下可以显示下单地点附近的区域，及时地调货取货，这样提高了仓库的周转率，降低了成本，利用资源的整合解决了许多问题。锁定企业的优势
　　外延式增长、内涵式增长。企业做战略规划的时候，应该先把自己的优势和劣势梳理一遍，因为面对的市场类型不同，需要具备的优势资源要素也不同，所以应当先设计自己的优势矩阵，做好定位。企业要判断一下自己的哪些产品在市场的哪一块占据优势，并针对性地制订资源配置的规划。
　　中国很多企业早年是靠营销起家的，美的就是这样。家电行业技术的更新比较慢，适合进行规模营销。技术和工程都需要沉淀，靠时间和人才的积累，靠技术和工程取得优势需要比较长的时间。移动互联网对市场和资源的颠覆在较短时间内就做到了，而对技术和工程的颠覆则需要一个更长的时间，现在这个过程已经开始了，等于进入了移动互联网时代变革的下半场。聚焦增长，乘胜追击
　　增长有特定的方向。在工业时代，钱德勒曾提出大企业定律：从数量，到区域，到价值链，最后是多元化。这个定律同样适用于信息时代。新型企业确实取代了市场的某些功能，依靠自身实现了从原材料生产到销售，最终再到消费者的商品和服务流程，并将其一体化。这大大提高了生产率，也印证了钱德勒的观点。先提高产品数量，将产品规模覆盖到区域，再完善产业链，最终实现多元化，这样的增长矩阵步伐稳健，能有效规避风险。
　　＂深淘滩，低作堰＂的盈利模式。实际上，暴利会给整个产业带来机会，一旦竞争对手进来，大力降价，原来的市场格局就会被打破。＂深淘滩＂的意思是要深入挖潜技术和工艺，打好核心产品的基础；＂低作堰＂的意思是扩大规模，降低成本。这是安全的经营模式。一味追求暴利会给自己带来麻烦，要适时地降价，手机产业就是这样，竞争对手要冲进来的时候，要做好战略定位，不失时机地实行全面降价战略，才能立于不败之地。
　　人才保障，机制驱动
　　以责任成果的方式把增长落实到组织层面。内部形成一个＂任务市场＂，针对每一个＂任务＂明码标价，内部＂招标＂，每个团队可以＂揭榜＂，优先内部团队，可以不拘一格用团队，也可以适当地通过外部招募团队（一流机制、一流人才），训战结合，用战功来评价。这也就是事业合伙人的模式。
　　小组织、自驱动、低成本、高回报。市场压力是直接传递的，这就可以简化层级，信息也最为准确。根据信息与数据，进行修正和调整。多用机制，少用管理，管理是有成本的，干好干坏，让市场去评价。一些移动互联网企业并不是没有考核，而是用机制代替了一部分考核。
　　机会牵引人才，人才向机会倾斜。在这些年的咨询实践中，笔者发现了一个普遍存在的人才误区，就是大多企业把优质资源和人才都放在了老业务区域。一些老板为了确保老业务的利润，把人才和高薪酬岗位都放在老业务区域。可是，如果新机会都让水平差的员工去做，怎么能把握住机会？所以创新业务一定要让公司最优秀的人才去做，要舍得放弃一部分老业务，把人才释放出来。必要的时候，老板必须突围，尤其是企业转型的时候，老板一定要全力推动。
　　很多公司习惯把优秀人才分配到解决问题的岗位上，然而解决了问题只能维持正常经营，对进一步的发展并无助益，考虑过去是没有意义的，面向未来才能向更高层次发展。
　　人才的产生依靠实战、实践。人才也需要压力测试，经历危机、失败、逆境或高压后仍然屹立不倒的才是企业真正需要的人才。同时，组织结构有利于产生人才，事业部、综合岗位也能锻炼人才。
　　人才管理关键在于机制。人才机制要做到：
　　（1）考核与评价分离。对于基层员工，应以考核为主，鼓励英雄主义；对于层级较高的员工，则更注重用价值观来进行评价。
　　（2）升官与发财分离。升官，可以理解成晋升、中长期等利益；发财，以短期利益为主，达标就拿钱。
　　华为人才培养的战略导向是在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献。根据当期＂产粮＂的多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔，这就是以战略为导向的分钱机制。比如聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、＂山头＂项目、未来业务等，通过干部的晋升、配股、专项奖等進行重点激励。
　　在战略性项目或市场、艰苦的地方、恶劣的战场等去打拼容易得到提拔，这样员工才愿意到新业务区域、艰苦地区去拼搏，这种人才机制才是奋斗者文化的具体体现。
　　（3）人与事分离。对于人的评价，采取灰度原则，宜粗不宜细。要聚焦人的长处，从众不从贤，尽量保证客观公允的评价态度；对于事的评价，采取复盘的原则，宜细不宜粗。要聚焦于改善，采取较高的标准，从贤不从众，不需要对任何事情的认识都一致。
　　人才战略培养。准企业家需要决断力，尤其要训练在压力场景中的决断力。靠讲课和案例研究是培养不出人才的，训练和考验一定要结合场景。
　　中国企业的人才总的来说是以自我培养为主。笔者对训战结合的理解是＂用兵不养兵＂，把人才派到前线去打仗。华为就是这样做的，把战略预备队派到全球去实地作战。训练时制订真正的作战方案，比如要进军某地市场，先把这个市场的情况摸清楚，然后大家做方案，经过讨论碰撞，选出最好的方案付诸实践。
　　从独木成林到森林的人才驱动。一个企业要想真正壮大，一个必备条件是每个层面都人才济济。中国企业要学美的、万科，这几个企业在接班人文化上都做得很好。美的培养了很多年轻的人才，在岗的人找不到理由不工作，干不好，马上就有人来接替你，变革所需要的人才梯队充足。大部分企业为什么不容易变革？因为没有人才池，人才匮乏，靠老板一己之力维系的企业大都难以发展到较大规模。平台赋能，面向未来
　　在多变的时代，保持组织的活力与张力非常重要，面对机会要兴奋，内部要形成一种蓬勃向上的文化。华为很重视组织的＂熵减＂，奋斗者文化深入人心。阿里做＂熵减＂的方法跟华为不一样，比如马云经常会每隔几年来一次＂粗暴不讲理＂的行动，销售规模要倍增，资源要减半，下面的人就要按照这个目标去执行，若要目标达成，除了创新别无出路，这就是阿里的＂熵减＂。
　　把自己的优势＂耗散掉＂。把利润投向未来，现金不能分太多，华为的做法是＂折腾＂干部，用＂饿狼＂换＂饱狼＂，在最佳的年龄、最佳的岗位，用最佳的姿势做出最佳的贡献（黄金 10 年）。在成功的时候开始变革，苏宁在这一点上做得很好，庆功会第二天就谈危机，以积极心态面对未来。
　　组织要保持开放的、随时拥抱变革的心态。现在都在讲赋能，赋能就是两个内容：一是要把信息传输给对方；二是要进入实战，赋能就是＂信息 + 实战＂。
　　企业要为未来投入。一般来说，这个阶段的企业人才开始了超强配置，很多时候要花费过多的资源去填补一个空缺。绝大多数企业做不大，转型变革做不好就是输在这个点上。此外，在发展过程中更要为未来配置资源，成功的增长战略一定是面向未来的。