制度管理信任缺失

　　管理中的困惑
　　管理者在实践中常遇到这样的困惑：没有完善的制度，总＂怕出事＂。但真要实施制度管理时，员工又牢骚满腹：＂现在做任何事都需要批准，财务部门规定得如此详细，像这样一件小事都须先经主管领导的批准。时间都被浪费了。＂＂总是要求我们创新，又不允许我们自己做主，不给空间，还搞什么创新？＂＂这不明摆着不信任人吗，说白了，就是没事找事。＂等等。所以对于制度管理，企业管理者的最大困惑就是在自己＂怕出事＂和员工觉得＂没事找事＂这个圈子里打转。
　　造成这种困惑的原因是什么？是科层制管理模式的内在矛盾。在管理实践中，每个管理者都面临着集权和放权的两难困境：如果集权，就需要管理者全知全能，方能实现决策最优化；如果放权，就需要所有的员工都同心同德，方保决策的贯彻落实。这个矛盾就是我们需要正式制度的根源。由正式制度组成的有等级的体系就叫科层制（Bureaucracy，亦称官僚制），不可否认的是，任何制度一旦产生，都有其拘泥的成分，正所谓计划赶不上变化，面对变化时仍然严格按照老制度办事，就是我们常说的＂官僚主义＂，它指的是在不恰当的时候不必要地坚持僵化的制度。这种情况的出现并非偶然，它是科层制组织内在发展的必然逻辑。但如果不实行科层制，全知全能的管理者和同心同德的员工到哪里去找？全知全能是不可能的，只能选择同心同德这个方向了。如何让所有的员工都同心同德？许多企业不约而同地选择了企业文化方面的内容，而信任是企业文化建设的一项重要内容，甚至一些学者认为，信任是未来管理文化的核心，它代表了先进组织的发展方向。这样一来，管理者就陷入了一个不可避免的困境：强化制度管理，似乎对员工不信任；强化信任投资，制度管理又何去何从？
　　制度与信任的关系
　　上述困境向我们提出了一个十分现实的问题：强化制度管理真的是对员工不信任吗？
　　首先，制度管理对企业的正常运转必不可少。在一个公司持续发展阶段缺少＂人本管理＂并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。制度为管理提供了一种确定性，正是这种确定性才使得管理者与员工之间相互信任，同时也为员工提供了一种有预期的生活，从而让整个公司的运转有条不紊。不确定性才是传统企业管理的基本特征，它给所有利益相关者的工作和生活的有序进行造成了巨大的困扰。所以制度管理必不可少，没有制度管理的信任是不能想象的。
　　其次，＂人生而自由，无不在枷锁之中＂。这是卢梭在《社会契约论》中的开篇之言。其主要议题就是要论证社会中的公民戴上枷锁（依自然法而制定的法律）与不戴枷锁一样自由，而且戴上枷锁还能保护你的自由。
　　不可否认，制度的一个基本假设就是人是不可信的。试想，如果人人都可信，还要那么多法律干什么、那么多規矩干什么？也许一个人一开始是可信的，但并不代表他永远可信。也许这个人可信，但不代表其继任者可信。正是因为有了制度，对人的信任才有了可靠的保障，对人的信任才可能一直持续下去。从人类的天性来讲，未加束缚的人，在社会上为所欲为不是不可能。君不见，高铁霸座者层出不穷，而且类似事件几乎每天都在发生。这些人的行为如此嚣张，未尝不是缺少法律强有力的约束所致。
　　过去人们常说＂用人不疑，疑人不用＂，这是一种典型的传统用人管理方式。其实，用人必疑才真正符合人性，才真正体现出现代企业管理的真谛，因为它标志着企业管理在向规范化的运作迈进——以完善的制度去有效地防范错误的发生，不给任何人以犯错误的机会。因此可以说，建立制度是在保护大多数人。制度陪伴下的信任才是可靠的、持久的。虽说制度是建立在对人的不信任的基础之上的，但得到的最终结果恰恰是企业当中人与人之间的相互信任，因为制度面前人人平等，大家都遵章办事。
　　再次，制度只是＂假设＂人是不可信的，并不意味着＂真的＂不可信。正如登机前的安检一样，由于不能确认是哪些人携带违禁品，所有乘客及他们的行李就必须被全部安检，这就意味着每一个人都被假想为可能携带了违禁品。事实上，只有极少数人会冒这样的风险。每位乘客均接受安检，绝不等于每个人都有问题。它只是一个理论上的假设，而不是指一个客观存在的事实。它描述的是一种可能性，而不是一个现实。如果每位旅客安检后都顺利通过，整个旅程所有的乘客心里就踏实多了。同理，从每个员工都可能做出不利于企业的事这一最坏情形出发，建立制度恰恰是为了形成最佳的企业运行秩序。长期以来，许多企业的管理者大多着眼于＂员工应该干什么＂，而对＂员工可能干什么＂则缺乏系统的、合理的制度化研究，致使企业运转不良。
　　由此看来，制度和信任两者间的关系并不矛盾。不是任何制度都会损害信任，制度也能给信任提供保证。在一定条件下，制度是人与人相互信任的条件和产生的基础，是信任发挥作用的前提。＂信任是好的，但制度更好。＂这种思维方式是典型的＂非此即彼＂的思想，如果我们将其修改为＂要信任，也要制度＂，其意义就大不相同。这种理念不是把信任与制度对立起来，而是一种＂既此亦彼＂的思想，一方面通过制度对信任加以保证，另一方面通过信任进行合作；经过有效的合作后，人与人之间产生更深的信任。制度与信任的合理运用
　　制度代表了对＂现状＂如何管理，它侧重于描述公司根据现状而采取的相应措施；信任代表的是＂应该＂如何管理，它更倾向于员工个体的价值判断。那么，我们如何才能将二者统一在管理实践中，使其实现最优化的结合呢？这取决于公司的现实情况、工作的具体内容和员工自身的差别等众多因素。
　　●公司的规模
　　对于人数较少的小型公司，管理者可以走＂群众路线＂，侧重考虑对信任者的投入。因为大家都是＂熟人＂，信任源自熟悉，这是一条基本经验。在管理中一旦出现失信甚至欺骗现象，很容易被揭穿并在团队内广泛传播，从而失去圈里人的信任。即使想努力挽回信誉，付出的代价也是极其昂贵的。
　　而人员规模较大的公司，就相当于一个＂陌生人＂的世界，一定要采取严格的制度管理。因为此时人与人之间的信任不再从熟悉中产生，它必须依靠严格的制度来保证。用德国当代社会学家尼克拉斯·卢曼的＂重逢定律＂来讲就是：当人们遇到可能会再次见面的情况时，信任关系就不那么容易被破坏；而出于不再见面的考虑，信任关系的破裂就要容易得多。所以，大公司的管理者不能像小公司的管理者那样走＂群众路线＂，而是要靠制度说话，人与人之间是工作关系，是契约合同关系，照章办事，规规矩矩，这样管理起来自然就简单顺畅多了。
　　●风险性的大小
　　信任是以接受损失、承担风险为前提的，接受损失、承担风险的心理承受度越大，说明对他人的信任度越高。但这种信任度也不是无限的。对于风险极大、损失重大的事情，必须靠严格的制度操作来运转；反之则可以通过授权来赢得信任。
　　●工作的性质和员工的素质状况
　　对于体力劳动或流水线上的工作，企业可以从工程设计到质量控制等，实施一套完整的制度管理办法。但是这种管理办法并不适用于一些特定领域的专门人才，对那些从事脑力劳动的创意性人员来说，采用制度管理既不现实又很困难。一位IT行业的员工，假如企业用严格的考勤制度将他捆绑在办公桌前，他确实会老老实实地按照考勤制度早八晚五甚至＂996＂地待在公司，但他没有灵感，只能呆望着天花板。这样的考勤制度何益？不仅如此，短期内我们还无法对创意性工作的成效进行测量和评定。既然无法评定员工的输出成果，又如何对他们进行有效指挥呢？不如选择信任他们，让他们自己管理自己，自觉地追求工作效率，自觉地完成工作任务，自觉地做出贡献。这就是我们常说的＂硬指标，软管理＂。
　　作者单位 国际关系学院公共管理系