醒醒吧人力资源管理的三大幻觉

　　企业战略是人依据市场趋势、竞争对手、政府政策三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体是人，因此最重要的资源就是人。如果企业或者HR没有把这项要素摆到正确的位置，那么其他两项无论花多大精力，都无法获得好的效果。简单来说，人，才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。
　　那么，什么是＂人才战略＂呢？简而言之，就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。
　　人力资源工作者在基于人才战略思考人力资源工作时，很容易产生三种＂幻觉＂，笔者通过案例分析，希望HR同仁们在实际工作中能够回归现实，规避这些错误操作。幻觉之一：万能的救世主
　　HR在进行人才定位时最容易犯的错误之一，就是盲目拔高人力资源工作的成效，造成验证价值的极度困难。比如：前几年许多企业动辄就大谈特谈人力资源＂推动公司战略转型、文化变革＂项目，看起来格调很高、专业性十足，但事实果真是这样吗？请看一个实例：
　　多年前，笔者工作的M公司经历由重资产向轻资产的转型，公司将很多商业项目交由社会众筹，而公司自身转为资产运营方。作为培训副总，笔者当时带着团队共同思考，我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司完成这项业务变革。讨论了一周之后，我们写好了方案，将名为《XX学院：助力公司轻资产转型》的项目主题提交给了总裁办。三天后，总裁办将附有总裁意见的方案反馈给我们，上面赫然写着三个字：有点大。
　　＂有点大＂是什么意思？围绕这三个字，我们团队展开了想象。总裁是说预算有点多？还是说人员覆盖面太大？还是说项目的调子定得有点高？带着这些疑问，整个团队又反复讨论了一周。之后，我们将项目略作调整，题目改为《XX学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》。主题重新递交总裁办后，这次只花了一天，总裁办就将总裁意见反馈给我们：同意。
　　为什么第一次的主题＂有点大＂？为什么第二次的主题顺利通过？其实原因很简单，一家公司的战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于老板做这件事的动力、资源是否充足，而各部门只是各司其责，助推落地。我们换个角度思考，如果没有HR，没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？显而易见，只要老板的判断正确，企业的资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型并不困难。事实上，公司战略转型、文化变革的天花板是老板，而不是HR。
　　那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个＂XX部门推动公司变革＂的标语呢？难道他们没有在变革中发挥任何作用？实际上，企业在任何一次战略或文化变革中，各个部门都需要起到作用，不只是人力资源部。人力资源部门之所以喜欢在这个时候打出＂推动变革＂的标语，除了老板直接授意之外，更深层次的原因在于＂价值证明的恐惧感＂——担心不能在这一波＂行情＂当中紧随其后，更担心在变革中不能体现出自己作为非业务部门的价值。
　　那么，HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？我的答案是：打造人才供应链。人才供应链是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的＂数量缺口补充+产品品质打造＂，来支撑公司的战略和运营指标落地的。
　　笔者在某公司总部参加学院院长面试的时候，集团副总裁曾问过我一句话：＂如果让你来做学院院长，你能让学院发挥什么作用？＂我下意识地回答了一句：＂我能够帮助业务部门解决问题。＂他反问道：＂你能帮业务部门解决什么问题？＂我回答：＂帮助解决业务痛点和组织发展问题。＂他紧跟一句：＂如果我们的區域总经理自身的专业性足够，能够自己解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院的作用到底是什么？＂这句话当时给了我很大的压力，也让我想起几年前那个＂有点大＂的问题。确实，如果业务部门的问题自己能够消化和解决，培训学院还能做什么？
　　不可否认，HR很多时候容易将人力资源工作的成果盲目拔高，造成验证价值的极度困难。比如：人力资源部门的任何工作都要直接和业绩、销售挂钩，造成市场趋势好则人力资源部有用，市场趋势不好则人力资源部无用，似乎人力资源工作必须搭上业务部门的＂东风＂才能生存。
　　短暂思考之后，我回答：＂我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，达到支撑公司战略落地和指标达成的目的。＂听到这句话，这位副总裁看看我，回答：＂好，你去做吧。＂
　　人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有企业人力资源部、HR的原点。要思考＂我能做什么＂＂能达到什么效果＂，而不是盲目拔高自身价值，或者妄自尊大认为自己真的可以直接成为企业战略的推动力。
　　人才供应链就是人力资源工作的核心。如何通过选、用、育、留的各种手段补充人才供应链数量和质量的缺口，是一切人才工作的原动力。HR切不可认为自己或者人力资源部是万能的救世主，去和业务部门抢成果。幻觉之二：密联业务很容易
　　五年前，一所企业大学的院长带着团队到我们学院参访交流。过程中他抛出一个观点：＂我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们人力资源部的同事去业务线领导那里交流，可以聊两个小时业务而不谈人力资源工作。＂持这种观点的HR，很明显缺乏一种对业务工作专业性的＂敬畏心＂。于是我问他：＂你们两个小时对话都聊了些什么？＂他说，我们会问刘总，您这个部门今年业绩情况怎么样？团队人员稳定度如何？执行力有没有问题？哪些地方需要我们支持？……我忍不住反驳了一句：＂如果这就是HR密联业务，那只能说明一个问题，就是你们的业务部门的专业性太水了。＂这个场景，确切地说应该叫做＂十万个为什么＂，更贴切些应该叫做＂求科普＂；而坐在对面的那个＂老司机＂，在那一刻会作何感想呢？
　　我为什么这么说？因为任何公司都是一种权力或专业职级架构，任何业务部门由下至上都有类似于专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。那么试想，一个业务部门的新任专员，他之所以能成为专员，意味着他过往在学生时代至少学过相关专业（3-4年），那么他需要多久才能成长为经理？快的大概也需要3年左右的工作实践，职级越往上需要的时间越长。那么，一个基本没学过业务部门专业、几乎没有相关专业工作经验的HR，凭什么跟对方的部门领导对话两个小时业务而不聊人力资源工作呢？这种类型的对话，本身就类似于＂十万个为什么＂，或者小孩子向父母求科普性质的发问。HR认为这是在对话，其实在对方眼里，就是一场非常皮毛、水平差异巨大的＂讨教＂而已。如果HR真的能两个小时和对方水平对等地交流业务，那么只能说明这家公司的业务太水了。试想，一个做产品研发的经理来到人力资源部说，我跟你（HR）聊两个小时的STAR、人才盘点、薪酬分位设计而不聊业务，估计没有一个HR会相信。曾经学院的有些同事找到业务部门经理，名为＂交流＂，实际上也是这种＂讨教＂。所以对HR这种水平的所谓＂对话＂， 业务部门不耐烦也就在情理之中了。幻觉之三：员工满意=工作到位
　　人力资源的第三个幻觉就是＂员工满意即为佳＂。实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该向上看（重点看老板和战略），还是向下看（重点关注员工满意度）。
　　我在一家企业担任学院院长的时候，一个区域的人力资源总监W女士来电求助：＂我们区域准备做一次团队建设，您经常组织一些公司层面的活动，给我们点建议吧？我问她：＂你原计划做什么团建活动？＂她说：＂我安排小伙伴问了办公室的员工，他们都很高兴，有的说想出去野营登山，有的建议去卡拉OK，还有的说想去国外感受一下异域风情，有个别员工还问如果地点远了公司会不会派车，还有员工问亲属能不能一起参加……所以，我们想做一次户外的团建活动，大家去远足、露天烧烤、唱歌，这样应该很开心。＂
　　听到这里，我感到后背一阵阵发凉，忍不住问：＂你确定要这样操作吗？＂她说：＂其实我也很困惑，拿不准这样老生常谈的团建方式是否足够好。＂我告诉她：＂这不是好不好的问题，如果你问我建议，那么我就建议你再找两类人问一下。一类是几个部门的总监或副总，另一类就是你们的大老板。＂
　　当天下班前，W女士给我回电：＂我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总，其中管规划设计的刘总说，他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK，而且除了业务工作之外大家来往不多，所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门的同事穿插在一起，联络一下感情；另外他们部门的工作性质要求大家经常出差，这次团建大家难得聚在一起，也希望单独给他们留一点时间，找个地方在轻松的环境下进行一次工作复盘。
　　然后我又问了区域总经理张总，张总说这次团建很好，应该早点举办，区域这半年人员流动比较大，趁这个机会大家好好地融合一下；另外新入职的同事不少，到时可以找一个放松的环境，比如游泳馆、会所等，每个部门选一位新员工代表跟他交流一下，让他对大家多一些了解；还有，这次不光是玩，最好还能够找一个外脑，跟大家分享一下行业发展的新动态；最后，这次活动一定要办出质量，如果费用上有问题，随时来跟他汇报，他会给财务打招呼……＂
　　我问她：＂现在，三个层级的人给你的意见都不太一样，你听谁的？你此刻的想法，还是去远足、烧烤和唱K吗？＂
　　从上面这个案例不难看出，人力资源部发起的很多活动，其指向实际上来自于组织的需求，而组织是分层级的，对于高层、中层、基层三个层级，我们应该如何去看待呢？经过大量的工作实践，笔者总结出一个＂532模型＂（见上表），大体可以反馈出我们在工作定位時的关注点。
　　我们在设计任何人力资源相关活动，比如招聘、培训、团建的时候，公司的中高层才是我们真正的＂大客户＂，由于每个层级的＂痛点＂＂尖叫点＂不一样，我们必须在关注精力的投入上有所侧重。公司的高层决定了人力资源部做事的方向，中层决定了做事的内容，而基层的建议可以在活动形式上作补充。
　　为什么说员工满意度是一个陷阱呢？从上面的案例可以看出，员工提出的建议大多集中在活动形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大价钱，那么必然离业务内容、战略方向越来越远，做得越多也就错得越多。
　　法国著名社会心理学家古斯塔夫·勒庞在其代表作《乌合之众》当中阐述了一个比较现实的观点：在我们的社会群体当中有这么一群人，他们无法掌握个人的命运、生活规划，却总喜欢给他人提建议。HR不妨多想想，为什么你根据员工需求设计的培训计划，在安排了课程后员工却不来上课呢？真的是他们所说的＂很忙＂吗？即便是真的，他们为什么而忙？他的行动要受谁控制？显然，部门管理者和公司高层对员工的工作安排左右着员工的行动。因此，任何人力资源工作，如果着力点只是冲着＂员工满意度＂去做，那么很遗憾，即便是全体员工对你这个HR的满意度是100分，你依然有可能被淘汰或边缘化，因为你并不贴近业务，忽视了战略实施对组织能力的真实要求。所以，HR在对内管理上应该重点＂向上看＂。
　　也许老天总是不给世人一些皆大欢喜的结局，上面这个故事还没有结束。在W女士组织的那次团建活动结束后，我正好有机会到该区域做管理会议。从现场来看，W女士在会议组织、行政接待方面非常出色，但会议结束后，我和区域总经理单独聊天时，他突然跟我说：＂院长，你长期在总部，帮我物色一个优秀的人事总监吧。＂我吃了一惊：＂你们不是已经有一个人事总监了吗？怎么，不合适？＂
　　这位区域总经理接下来说的话很值得HR反思：＂我需要的是一个真正能帮我解决问题的HR，不是一个居委会大妈。＂
　　那一刻我想了很多——关于人力资源工作的定位、价值呈现。居委会大妈负责社区里家长里短、杂七杂八的琐事，离战略、业务非常遥远。一个居委会大妈，即使她让社区里所有居民都满意，但随着时间的推移，她依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰的命运。为什么总有人说HR吃力不讨好？这或许是最重要的原因。人力资源管理者不要期望从行政角度寻找自身价值，而要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义，这才是HR密联业务的本源思考。