团队管理之员工激励关注下属的需求股权共享的典范

　　团队管理之员工激励--关注下属的需求
　　当前很多组织使用的日常团队管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。现在的员工需要从工作本身、从领导者、从组织那边获得更多。他们希望自己的工作价值得以体现，他们渴望被认可，他们想获得展现自己的机会，他们需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。 同时，组织也在寻觅各种方法来激励员工的潜能。这些组织认为员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。关键问题是如何开启员工的潜能。这就好似在你的车里有一个动力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。当你松开刹车时，你的车将会怎样？它必将快速前进。这就是现在的很多组织所面临的问题。他们的员工身上蕴藏着巨大的能量，然而他们却无法充分使用那些能量，因为至今为止他们还没有找到松开刹车的方法。 组织要获得发展，就不能让那些潜能长眠不醒。在全球竞争白热化的今天，资源变得越发稀缺，客户的要求却日益提高，你不得不开足马力才能维持不被踢出局。这就意味着领导者必须更加关注员工的需求，灵活应对，并创造一种良好的工作环境来尽可能的满足他们的需求。 团队建设中员工究竟需要什么？肯·布兰佳公司的最新调查＂员工激情：工作意愿的新法则＂显示，员工有8项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中＂刹＂住组织发展的前行。 1.工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。 2.合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。3.公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。 4.自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。5.认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。6.成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。7.与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。 8.与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。新的事实领导者必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。 这就是为什么领导力的定义需要被重新修正。过去那种命令控制型的领导力只关心短期结果，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。 当前很多组织使用的日常团队管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。如果你想为员工创造一个新的工作，让员工更有动力，帮他们不断发展，那么你就要先考虑这些问题： 你如何成功地激励团队中的每个成员？你可以做哪些具体的事来调动团队成员和组织员工的积极性，使他们更高效？你与团队成员的关系如何？你是否在个人和职业的两个层面上都关心着他们？你怎样鼓励周边员工的发展？今天，最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。 伟大的领导者——那些拥有更高水平领导力的人——同时关注工作结果和工作关系。他们认为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。然而长久以来，许多领导者一直认为要从中挑选出一项。想要在将来不断发展的组织需要领导者不仅将员工认为是公司的一项重要资产——他们代表着公司，就这样！
　　股权共享的典范《董事会》杂志曾经就阿里巴巴和华为的股权结构问题，专门采访过我。首先我们来看一下上一节就有提到的华为公司。1988年成立的华为，现在年销售额高达4000亿人民币，堪称中国第一企业。这家公司的成功，股权共享机制是非常重要的关键。早在1997年，华为就建立了《员工持股计划（ESOP）》，授予高绩
　　《董事会》杂志曾经就阿里巴巴和华为的股权结构问题，专门采访过我。首先我们来看一下上一节就有提到的华为公司。
　　1988年成立的华为，现在年销售额高达4000亿人民币，堪称中国第一企业。这家公司的成功，股权共享机制是非常重要的关键。早在1997年，华为就建立了《员工持股计划（ESOP）》，授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数，然后由员工来出钱购买。华为的分红1收益率的股票分红，少的也有十来万，多的甚至能达到千万以上。华为员工收益，相当大的一部分来自于分红。
　　当一家公司，有一半的员工，拥有自家公司的股票的时候，你可以想象有这么几个场景：1、员工真正知道，要想自己收入增加，必须确保公司赚钱。一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会及监事会。同时，任正非有一项从来没有行使过，但始终保有的权力，那就是一票否决权。
　　华为的股权共享机制，在传统企业当中属于另类。但这却是互联网公司的普遍做法，比如阿里巴巴。
　　阿里巴巴有两个人物特别传奇。一个是首席财务官蔡崇信。媒体在一直流传着他的一个段子，当年他放弃数百万的年薪加盟阿里巴巴，只拿500元月薪。但媒体没有报道的是，蔡崇信是阿里巴巴仅次于马云的第二大个人股东，他所持股份的价值在今天已经高达几百亿人民币。还有一个是菜鸟网络的首席运营官童文红。童文红早年间只是阿里巴巴的前台，通过一步一步的发展，如今成了阿里巴巴的核心合伙人，据说个人身价高达约30亿人民币。
　　9月份，阿里巴巴上市时，其持股员工人数多达11000，这些员工人均所持股票金额为会、宣传片、集体婚礼等业务，收受了薪几十万的人，为了几百万，冒被关好几年的风险，我想，这是不划算的买卖。可如果存有侥幸心理，我相信一定有人会去干。但是，为了贪几百万，损失掉1个亿，那就毫无疑问是一件极其荒唐非常傻冒的事情了。所以，股权共享机制，是有助于防止腐败的。
　　股权共享以及被投资人稀释后，阿里巴巴如何让权力不失控呢？它有一个著名的＂湖畔合伙人制度＂，这个制度的关键内容，就是公司9个董事会席位中的5个，必须从阿里巴巴内部的核心合伙人中产生。这个制度的本质是什么呢？阿里巴巴不是一家主要由外部股东说了算的公司，而是一家由内部合伙人说了算的公司。道理其实也很好明白，外部投资人更多的是以财务回报为中心，而内部合伙人在财务回报之外，因为有感情的投入，所以也更关心公司的长期发展。
　　当然，香港股市不认可阿里巴巴的这个玩法，但是没关系，美国股市认可。于是，阿里巴巴就跑美国去上市了。认可还是不认可，这背后的本质是什么？一家公司，到底是人力资本更值钱，还是货币资本更值钱。
　　中国企业的另一个典范，联想，它原来是一个集体所有制企业。一开始，员工是没有股份的。那后来怎么就有了呢？争取来的。1994年，联想上市，当时联想管理层期望员工获得公司35%的股权。当然，1984年成立的联想，中科院只投了时间变成了几十个亿，员工期望拥有35%的股权并不过分。但是，因为涉及的到国有资产分配，中科院做不了主。怎么办呢？就改成每年获得35%的分红权。
　　因为大家都懂得原因，联想对外一直宣称，就是感谢中科院的开明。但事实，当时的中科院不开明也不行。因为，以柳传志智慧和品格，他绝不会一边干着联想一边为自己偷偷的谋取灰色利益。但是，最起码应该给的，如果不给，结果会是什么？柳传志后来自己也说，如果不给，那我肯定就不干了。
　　到了，联想用这么7~8年积攒下来的，一直没有动的那35%分红的钱，购买了35%的联想股份。对于联想来说，股权机制还有一个特别的作用，就是让老员工拥有了分红权甚至股权，这就为后来的杨元庆、郭为这批新生代的接班，铺平了道路。
　　那么，股权共享的背后，对企业的管理和组织模式的变革有什么样的影响呢？