我们与全世界很多企业价值观不一样

　　世界工业革命以来的企业价值观，无非是像西方所倡导的股东第一，股东第一就带来了问题，因为股东并不代表你可以创造的用户价值，也不代表用户需求。如果你按照股东第一来做，只满足短期利益指标，不会把人的价值发挥出来。
　　我们有很多企业，现在做的很好，但过了几年后不见了。回想起来，它究竟创造了什么价值呢？没有，因为没有创造一个可以引领社会进步的模式。比如说福特，它就可以被人类所记住，因为它当时创造的流水线可以给当时社会带来进步，让每个家庭都可以买得起汽车。
　　只有创业没有守业
　　我曾在1995年写过一篇很短的文章。就是《海尔只有创业没有守业》。当时是对贞观之治时候，唐太宗和他大臣一段对话有所感悟。当时唐太宗问他的大臣，说今天我们夺了天下，草创与守成孰难。大家各抒己见，最后唐太宗说草创已经过去，今天我们面对守业，守业比创业更难。我根据这一段话说，对海尔来讲只有创业没有守业，如果变成守业是守不住的，只有永远的创业，永远在路上才有可能把这个事业做大。到后来我们就把它放在海尔报上，演化成了＂双创精神＂，创业和创新精神。其实我们提出这个差不多有二十年时间。
　　今天，可以看出来，中国家电在世界上占一半，但自有品牌不到3%。这3%里头80%以上都是海尔的。因为很多企业都是靠给人家代工。其实大家知道，这在某种意义上也没办法，因为国际上认为，要在母国之外创出名牌，至少要亏八年。
　　很多企业觉得我为什么要亏损？我可以给你做代工，现金流、利润都有保证，少一点无所谓。但我们当时决定亏也要亏出一个世界名牌。其实我们贴上去的钱大概很多。我们在最低谷那一年，整个集团利润率才1.2%，但现在我们很多产品都会达到10%。那时候我们基本亏到底，但我们咬牙创出一个名牌来。所以这是我们被欧睿国际评价为连续九年蝉联全球白电第一品牌的原因。
　　＂1＂和＂N＂的逻辑
　　双创精神从＂1＂扩展到＂N＂。目标是要变成做大做强。为什么能够从小到大，由弱变强，创造国际化公司和名牌？就是双创文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如说吃休克鱼，1998年哈佛商学院把它做成一个案例。其实我们那会儿兼并了18家企业。当时很多企业都在做兼并，但是他们恰恰是被兼并企业拖垮的。我们兼并了这些企业之后，例如红星洗衣机厂，就进到哈佛商学院的案例，原因是对所有兼并企业，我们派去的人从来不会说给你补贴多少钱，去的人只是带去一种创新文化，转变他的观念，首先是从质量入手，出了质量问题，谁是头谁承担责任。
　　再后来是从N到1，这时候的＂1＂不是原来的双创精神了，而是指每个人变成一个网络节点。这是为什么能颠覆經典管理，创造物联网时代的引领模式。双创文化基因就是永远＂自以为非＂而不是＂自以为是＂。这里面首先企业要成为创业组织的网络节点，我很同意凯文·凯利的话：企业一定会消亡，组织不会消亡。将来企业组织形式会不会存在？可能真的不会存在。
　　前段时间，国外来几个学者，老是说海尔怎么做到扁平化？我说不是扁平化，是网络化。扁平化和网络化不是一回事儿，扁平化指管理层级少，但网络化是指每一个组织每一个人都可以在网络里生存，所有资源都可以在网络上获得。企业成为网状组织，每个小微都是自组织的节点，小微中的每个员工都是＂自主人＂的创客。
　　其实哲学上也一样，德国哲学家康德，他生前最后一本书《实用人类学》，里面解答了一个问题：人是什么？这是一个千古难题，康德认为，＂人具有一种自己创造自己的特性＂，怎么叫做自己创造自己呢？就是我可以把我的潜在价值充分发挥出来，拥有一个新我。
　　以＂人单合一＂将各个网络节点聚为沙拉式的体系，这就是我们在海外的复制。
　　价值体系方面，首先从0到1来看，这一部分体现的就是质量溢价。当时以顾客永远是对的这个理念，倒逼员工提高素质。我们给大家一句口号，用美国一个连锁店提出的概念，就是如何对待顾客的原则。原则一，顾客永远是对的，原则二，如果你感到顾客是错的，请参考原则一。每个冰箱上面贴一个质量跟单，要说明每个工序都是谁干的。出现问题一定要追溯，并不一定要罚他，而是让大家知道我要和顾客连在一起。
　　我们还有首创的＂上门服务五步法＂。当时上门服务缺乏统一标准，我们自己制定了一套标准，比方说进门戴鞋套，不能喝人家水等，后来行业里面慢慢大家都跟着学。
　　这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。当时商场里卖冰箱，有一个规定所有冰箱都要开箱检查。因为当时很多冰箱竟然插上电都不制冷，也不转。只有海尔冰箱例外，不用开箱，买了之后直接拉走，保证你不会出任何问题。其实这个质量溢价，卖的不是高质量，卖的就是一个诚信，卖的就是保证。
　　1到N就是从质量溢价到品牌溢价的过程，高质量基础上升为品牌溢价。我们当时为什么要兼并那么多工厂呢？很重要一个原因，那时国家规定你是做冰箱的你就不可以生产洗衣机。所以我们一下子兼并了十八个企业，进入到很多行业，洗衣机、空调、冰箱、电视机等等的，都进去了。海外我们也是先难后易，先到发达国家，后到发展中国家，这和当时中国走出去的企业相反。很多人是先易后难，我们当时的概念是找高手下棋，找一个比你更差的下棋，棋艺永远不会提高。
　　N到1，是从品牌溢价到生态溢价。以社群体验迭代的生态价值，颠覆传统产品价值。并体现在以＂用户乘数＂为理论基础的共赢增值表上。其实你看在互联网时代，很多传统品牌溢价已体现不出来。为什么呢？他要做电商，电商只能够是传递你原来的价值，创造不了新价值。
　　在物联网时代，讲究是社群经济，社群体验，过去开发是一次性，瀑布式的。现在必须要是迭代式的，这就需要不断改变，创造一个生态价值。
　　从1到N传递价值，从开始做大商场，到后来建立全员全流程传递价值体系。售前主要是研发和广告，售中主要是质量控制，售后主要是即时送达。这是与传统通过代理商压货体系完全不一样的。我们的营运资金周转天数达到-10天，这个数负得越多越好，在行业里面，比较差的可以达到正三十天，这意味着你需要很多营运资金才能周转，可能要到银行借贷。我们为什么可以达到负的？因为我是零库存，也没有很多应收帐款，这是就一个全流程体系。
　　从N到1是以生态圈而非电商平台传递价值，这一次传递价值又改了。不是我们自己建立一个全流程体系，而是以生态圈传递价值。现在我个人认为，要么你拥有平台，要么被平台拥有，我们一定要建立自己的生态系统而不是只进到电商平台。在这个生态圈里各方都应该利益最大化。现在COSMO平台和大顺逛都是这个概念。
　　物联网是用户个性化需求，需要场景服务。这里面最重要的就是人的情感。这个人工智能解决不了，人工智能不可能把人的意志搞清楚。我们为什么说一定要搞社群经济？为什么要搞三个十万：十万个社区，十万个行政村，十万个车小微。就是认为一定要和人当面交流，当面接触。而计算机在可预见未来根本做不到这一点。
　　最后是价值成果，体现为引领模式，0到1这个阶段，我们引领模式是日清工作法，即＂日事日毕，日清日高＂。重要的是＂高＂，当时我们提出来，就是如果你每天能够比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一个星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必须都要有提高。这是日清工作法一个核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前进。
　　北宋的学者有一个评价，日新者日进也，不能日新者日退也。意思就是说日清是每天都前进，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天对我们有重要的意义，日清工作法还是作为我们的基础。
　　1到N时代，我们引领模式是SBU，策略事业单位，其实就是为这一个＂人单合一＂做铺垫。当时一下子把集团内部分为很多小的单位，要大家各自去发展。1993年，当时一个热播电视剧唐明皇，我写了一篇文章《从＂盛也玄宗败也玄宗＂谈起》。唐玄宗李隆基是历史上是非常有能力一个人。武则天之后对大唐复兴有非常重要的作用，最后安史之乱彻底毁了，现在把安史之乱的罪过安在杨贵妃身上。实际唐玄宗非常大的一个问题是太自以为是，已经有人看出安祿山狼子野心向他报了，他不相信。最后酿成大祸。我在那时写，其实应该让每一个人成为责权利的主体，人人是经理，人人是老板。
　　现在看整个我们这一个体系，不管纵横都成为一个逻辑关系。先从纵向来看，先是有双创的拼搏精神，然后把这种精神延伸，才可以国内外兼并18家企业，因为有双创文化这种自以为非的基因，才能在互联网时代实现自我颠覆。因为有质量溢价为基础，所以才可能有品牌溢价。因为有了品牌溢价，才可能再转为生态价值。
　　传递价值也是这样，先通过诚信单位的传递，然后再可以转换自己建立全员全流程体系。然后到现在，才能变成生态圈系统，而不是靠电商。引领模式也是从日清工作法来延伸，没有日清不会有SBU，没有SBU也不可能有＂人单合一＂。这是横向的，纵向也一样。