闯线下

　　线上品牌下线已具规模，它成为一种商业现象，更可能带来许多商业变革。
　　每年双十一，来自耐克、飞利浦、哈根达斯等全球知名企业的市场负责人，都会赶往上海市万荣路的宝尊电商大厦。过去十年，这里见证了无数线下实体拥入线上的狂热迁徙，仅2016年双十一的线上交易额就高达1 207亿元。
　　然而，今天的故事主题已经发生颠倒，人们把更多的目光投向了线下、距离杭州西湖十几分钟车程的银泰武林总店。自2016年起，阿里巴巴携茵曼、七格格、内外等淘品牌进驻银泰实体店;同时，50多个拟IPO线上品牌大多都推出了线下渠道发展计划——线上品牌沉入线下渐成大势。
　　从线上到线下，由轻变重，由虚到实，中国2C市场经历了怎样的巨变，＂闯线下＂能像＂闯线上＂那样制造新的商业时代吗？
　　线上的＂猪＂肥，线下的＂猪＂瘦？
　　这并非国内第一次出现线上品牌或平台＂闯线下＂的现象。
　　2011年，天猫就曾尝试实体的家居体验店＂爱蜂潮＂，将家居淘品牌引入线下。但这个项目只维持了一年多时间就告失败。当时，爱蜂潮明显准备不足，交通、人流、周边商圈都未考虑完善;产品也主要由厂家发货，没有统一接口，售后服务很糟糕。
　　淘品牌茵曼也曾在同一时期布局线下渠道，在广东、内蒙古、安徽等地开设30多家店铺，但在2012年暂停。究其原因，二维码、支付条件、智能手机普及率、物流条件等都不成熟，可谓＂赶了一个早集＂。
　　事实上，在2008-2014年，＂猪＂还是线上的肥。
　　一方面，线下品牌抛开选址、陈列、租金、店员管理培训等沉重的包袱，进入运营成本更低的线上淘金，相当于发现了新大陆。而天猫、京东等流量平台的出现，宝尊电商等电商代运营企业的日趋成熟，也为＂闯线上＂提供了极大便利。
　　另一方面，大多数新生线上品牌还处于式微期，停留在吃电商红利的襁褓阶段。
　　比如韩都衣舍，2008年时只有40多个美院学生充当买手，基本模式就是每天在韩国服装网站筛选出8款衣服放淘宝上销售，有订单才从韩国网站下单。当时的裂帛也只是通州的一家作坊，有两台缝纫机和三四个工人，就卖两名设计师设计的民族服装。
　　这些小而美的淘品牌借助淘宝、天猫的丰厚流量，无需太大投入，就可以获得300%的增长。2010年，阿里巴巴开始整合淘品牌，引来投资机构关注，韩都衣舍、裂帛、三只松鼠等淘品牌都背靠金主，扩大供应链规模与深度做大做强。有一种说法，淘宝天猫成了＂中国新生品牌培育中心＂。
　　但是，＂闯线上＂持续七、八年后，线下的＂猪＂看上去不那么瘦了。
　　首先，线上空间日趋拥挤，传统品牌、新生品牌基本都已完成线上迁徙，没有谁比谁更优越。
　　2013年，天猫双十一服饰类排名，淘品牌尚可与线下品牌平分秋色;但是到了2014年，优衣库已经杀到第二，男装品牌前十已无淘品牌;2015年，优衣库已经称霸服饰类榜首，女装前五也只剩下韩都衣舍一家淘品牌。
　　线上拥挤直接带来运营成本的上升。
　　虽然总体来说，线上仍比线下便宜：天猫超市扣除定价的15%，线下商超可能就要扣32%;但是，这个＂便宜＂已经成为相对的概念。
　　对2014年以后出现的新生品牌，起步更为艰难了。2009年，一次点击的获取成本只有0.1元，转化率为5%～6%。2014年以后，一次点击的获取成本超过5元，企业要花50元以上才可能带来一个新客户。
　　天猫平台扶持政策的＂朝三暮四＂对新生品牌也不甚友好：今年推设计师品牌，明年推国际范儿，店铺失去主页推广，销售额差之千里。
　　而对已经形成品牌效应的线上品牌而言，获取流量的费用占比可能是下降的。比如韩都衣舍，2014-2016年销售费用占营业收入比重从36%逐年下降到31%，三只松鼠从25.35%逐年下降到20.75%。
　　但是，无论淘品牌做得多大，物流、人力等成本增长不见颓势，品牌效应迟早也会遇上天花板。比如裂帛、茵曼近年来净利润都出现过下降。
　　如果说过去的＂闯线下＂，是线上品牌在快速增长期的一次理想主义触摸，那么如今的＂闯线下＂，是面对线上红利消失的一次现实主义选择。
　　选择即出路
　　然而，我们必须面对一个不可回避的问题：当年＂闯线上＂时，电商红利丰厚;如今的＂闯线下＂，实体零售式微，线下门店关闭潮如火如荼，＂红利＂又何在？
　　这个问题曾经令人纠结。2016年双十一前夕，茵曼创始人方建华和韩都衣舍创始人赵迎光就对到底开不开实体店公开撕了起来。
　　赵迎光认为，传统线下品牌依然会以线下销售为主，线上占比难以超过20%。所以，韩都衣舍暂时不会发展线下渠道，而是继续深耕線上，发展互联网多品牌战略。
　　与之相反，茵曼创始人方建华给赵迎光写信，苦口婆心劝其＂一定要去线下＂。他的观点就是：1.线下式微正好是低成本介入的机会;2.零售全渠道是必然趋势，线下渠道有助提升用户体验和品牌形象。为此，茵曼正在重启千城万店的宏大战役。
　　＂方赵之争＂的背后，叫着、嚷着、实际走到线下的成熟线上品牌已经占去一多半，韩都衣舍事实上也在与香港新世界百货等实体店合作。
　　此番线下能够压倒线上的关键，用罗振宇的话来说：不是实体经济不行了，而是你的实体经济不行了。线上品牌要＂闯＂的，其实是＂新零售实体＂。
　　新零售实体正在两个维度上同时推进。
　　第一个维度，以阿里巴巴、亚马逊等线上平台为主角，对传统零售实体施以外科手术般的改造，使之兼具线上便捷性与延展性。
　　在亚马逊实体书店，商品书与线上一样封面完全朝人，虽耗费空间但对用户友好。分类并非传统人文、社科、小说……而是利用大数据系统的打分制分成＂本月畅销＂＂本周最多预订＂等类别。而且每本书都列设读者书评、条形码，每本书的右边就是大数据根据左边的书＂猜＂你喜欢的书。
　　此外，机器学习、计算机视觉、传感器技术、人工智能等前沿技术也融入线下。在亚马逊超市，用户拿起一件商品即被自动记录，放回去即被自动扣除，走出门口商品就被识别且自动扣款，在手机上形成详细账单。整个过程不用排队、不用结账、不用注册。
　　2016年9月，阿里巴巴在成都也落地了新零售平台改造的首家线下试点店。其中，大数据测算并筛选了所在商圈最受欢迎的商品类别与品牌，品类严格按照消费偏向进行跨界混搭组合与编辑，用户到店的消费行为及浏览轨迹都能沉淀为数据用以提升复购率。
　　在阿里巴巴改造前，这家线下实体已是昨日黄花;改造后，客流增长5倍，店铺销售业绩提升3倍，坪效提升3.5倍……显然，科技制造了线下实体惊人的体验与改观。
　　第二个维度，以三只松鼠、茵曼、内外等淘品牌为主角，改造线下实体的功能与价值，使自身品牌与用户产生更有质量的连接。
　　三只松鼠的实体店叫＂投食店＂，布置有大量玩偶、周边、休闲体验区，包括货架、装饰品在内均为森林主题，进入店内便能听到二次元歌手洛天依的《投食歌》……
　　三只松鼠的做法与IP打造如出一辙，或可理解为＂广告模式＂。实体店融入品牌元素与情感，通过立体体验沟通线上线下，最终目标还是巩固与带动线上品牌效应。
　　茵曼、内外、七格格等线上品牌的实体店首先是一种销售渠道，相较传统实体，着重思考了用户体验与互动。
　　茵曼实体店数量已与优衣库接近，目前是2.0版本，店内分为客厅、餐厅与卧室三大区域，除售卖女装还有家居、配饰、花茶、童装等生活方式类产品。
　　茵曼希望用户能＂逛＂起来，从而既卖商品又卖文化。当聚集的拥有相同生活方式的用户足够多，茵曼寄望于发展社群经济。
　　显然，平台着力于业态改造与数据驱动，品牌则致力于打造新的商业模式与估值故事，双方在线下都有相互利用与融合的空间。
　　在阿里巴巴的新零售改造店与收购的银泰商场，淘品牌都是主角。在融合过程中，阿里巴巴的线下零售商通过买断、代销、经销方式与淘品牌合作，联营抽取20%佣金，采买抽取30%抽成。此外，阿里还能获得线下的数据。
　　对淘品牌而言，选择与平台合作节约了一些适应线下的学习时间和成本。
　　更重要的是，淘品牌的线下进取普遍需要融资，甚至上市，而融资与上市需要调取商家与平台在报告期内的合同协议、销售及运营数据，平台还要给出品牌所在市场地位的验证报告。因此，淘品牌与阿里深度绑定，相当于为自己的＂线下新故事＂提供了背书。
　　但是，线下进取并不比上市容易。
　　后端进化
　　线上平台或品牌进入线下的最大困难，毫无疑问就是其最大软肋——供应链。
　　对阿里巴巴这类平台而言，所谓线上线下＂一盘棋＂难在线下店实际上并不控货。为此，阿里巴巴打造了一个新的B2B供应链平台＂商品通＂，淘品牌与线下零售商能在平台上达成在线签约，在线交易和在线供货。同时，所有数据与信息都留存在平台上，商家可以基于零售商数据进行供货。
　　数据分析的导入，显然可以替代完全依靠经验主义的商家。通过数据选品、在线供货，实体店的供应链就可以缩短，实现＂款多量少＂的上货，有效降低库存负担。
　　目前已达成的成效是，过去线下服装行业需要9个月提前订货，在阿里巴巴新零售改造店则只需要1个月。
　　有了＂一盘棋＂，线上线下同价也就迎刃而解。完成B2B采购后，淘品牌可以在入库时给每个商品贴上二维码，通过平台将线上商品信息与线下门店实时同步。
　　相较平台的大开大合，麦包包、绿盒子、芳草集等淘品牌的出淘与衰落，已经见证了一拨供应链危机对线上品牌的洗礼。
　　对线上品牌尤其是淘品牌而言，过去他们的订单量零而散，没有代工厂可以抓取的规律。如今走到线下，时间、空间上的扩充更增加了库存垮掉或爆仓的风险。
　　2013年以后，线上品牌实际上在两种供应链管理模式间進行抉择，进而形成了不同的基因。
　　其中，韩都衣舍选择了国内知名的柔性供应链。
　　韩都衣舍的＂以产品小组为核心的单品全程运营体系＂在业内闻名，但其供应链后端的秘密却鲜为人知。
　　事实上，韩都衣舍按针织、牛仔、梭织等维度，把生产体系划分为9个维度，再精选每个维度的最优产地，每个选择1～2家＂生产总代理＂，输出成套生产标准，由代理商在当地整合供应体系。
　　也就是说，韩都衣舍的服装不是由＂小而全＂的单厂生产的，而是由生产总代理模块切分生产流程，组织一个个术业有专攻的精细化工厂拼接而成的。
　　＂微分＂的生产结构可以应对零而散的订单，更短的周期、更少的库存和更小的风险。一旦线上线下发现爆款，也能在总代理协调下开足马力进行批量生产。
　　但是，柔性供应链对品控要求苛刻，需要长期深耕生产线，具备制造业基因，很少线上品牌能够应对自如。因此，更多线上品牌其实选择了更贴合其天赋的模式：面向消费者的互联网供应链。
　　以茵曼为代表，无论是线上线下，都将消费者订单、行为与反馈进行了数据化，并与供应链前端、后端相连：前端挖掘消费者的行为偏好，推动产品和服务设计;后端把握市场节奏，在采购、生产、仓储和物流等环节协同前端。
　　面向消费者的供应链，核心不再是经营产品，而是经营人。客观上更要求线上品牌借助传统渠道，做线上难以进行的情感交流、试衣体验和各种粉丝活动。
　　而要保证供应链前端与后端的闭环协同，茵曼采用了扁平化的、信息化的管理方式，与面向消费者一道，在线上线下同时构筑了互联网公司的基因。
　　但是，无论是柔性供应链，还是面向消费者的互联网供应链，都需要线上品牌在星火燎原的＂闯线下＂中进行实践验证。
　　2017年5月，线上品牌百草味宣布重归线下。百草味的收购者、传统线下品牌好想你为前者开放了耕耘多年的全部地面渠道铺设资源。线上品牌+传统线下品牌的组合，兼具轻与重的基因，对三只松鼠等线上品牌的线上防御、线下进取都将带来强有力的冲击。
　　与当年的＂闯线上＂一样，传统势力与线上势力的线下战争已经打响，未来的2C市场将是全渠道的争夺与角力。