民营中小企业薪酬制度改革的探讨

　　与外资企业和大型国有企业相比之下，我国民营企业中高级管理人员的薪酬竞争力较弱，致使人材流失和企业竞争力下滑。归根结底，这是薪水的缘故。下面的编辑器为企业的高级薪水组织设计思路。，愿意对您有所帮助。
　　1.结构设计
　　根据知识资本产权理论，企业的高级管理团队有着双重身份，一个是公司员工的身份，另一个是知识资本持有者的身份，这种双重身份决定了薪酬公司高级管理团队的构造由两部分构成，一个是与公司绩效无关的工资部分，另一个是与公司绩效相关的智力资本补偿部分。
　　(1)员工薪酬
　　公司高级管理人员的工资分成两部分：基本工资和风险工资。
　　①基本工资
　　管理团队成员的基本工资通常基于雇员的平均工资，并且不考虑职位区别。通常，最高限额是雇员平均工资的两倍。
　　②风险工资
　　企业高级管理团队成员的风险补偿与他们的职位水平，他们肩负的责任和风险程度有关，还可以包括职位风险补偿和额外补偿。头寸风险补偿取决于头寸的级别和风险责任的尺寸，额外的补偿取决于主管业务的重要性。风险报酬是基于基本报酬乘以头寸风险系数或附加系数要获得。
　　尽管高级管理团队的员工薪水与公司的管理绩效从未直接关联，但是这部分薪水也会随着员工的平均工资而变动。如果高级管理团队无法改善公司的经济增长通过管理绩效，不可避免地会影响员工平均工资的增长，从而造成团队成员工资的增加。团队成员的地位越高，责任越大，越重要因此，在高级管理团队的职位风险和管理业务的重要性的前提下，将成员的雇员薪酬与雇员的平均工资联络起来不仅反映了风险与报酬对称的原则，也有着杠杆功用。赞成点，将管理团队的薪酬福利与员工以及公司的总体利益相结合，形成了不错的激励与约束互动机制。
　　(2)智力资本报酬
　　企业最高管理团队的智力资本报酬是团队薪酬设计中最重要的内容。它是根据企业的经营绩效从企业的税后盈利中支付给企业最高管理团队的智力资本的报酬。这部分报酬必须以企业的经营绩效为基本。通过评估管理团队的绩效，使其充分反映出竞争优势的原则，剩余贡献的原则和利益共享的原则。智力资本补偿设计需要化解两个重要疑问：一是如何设计管理绩效评估指标，另一个是如何将绩效评估与高级管理团队的智力资本报酬关系起来。以下各节着重研讨这两个疑问。
　　2.绩效评估系统设计
　　不错的管理效率必须基于持续的竞争优势。因此，在设计绩效评估系统时，需要从财务指标和非财务指标中将其与市场或行业的平均或最佳水平开展比较。设计性能评估系统。
　　(1)绩效考核指标设计
　　①财务指标
　　绩效评估指标体系的财务指标应包括资产运营效率指标，财务安全指标，成本控制指标，获利能力指标，资本价值保存和增值指标。企业可以根据自身的业务特征和经营情况，选取提高自身的业务管理效率。资产出售率，营业现金流入率等指标反映了资产的经营能力;营业现金流量指数反映了财务担保能力，营业现金流量适用率，权益率，流动比率，速冻比率;反映成本控制的成本系数，反映收益率的资产收益率和盈利现金率;净资产收益率，资本报酬率反映了维持和增加资本价值的能力。
　　②非财务指标
　　非财务指标，公司可以根据自身状况选取高级管理团队的管理能力，人力资本，创新潜力和企业形象提升指标，例如决策能力，领导才能，沟通能力，创新能力，学习能力等。能力，沟通能力，团队精神反映了高级管理团队的管理能力，反映了人员稳定率，员工知名度指标，中高级技术人员和管理人员的人力资本流失率，用人机制，专利指标等创新潜力，研发投资强度，管理创新，客户对企业形象管理的满意度，企业市场形象排名，客户名单增长率，市场份额。
　　(2)绩效考核指标的权重设计
　　不也许准确地叙述各种指标的权重，但是通过分析，可以找到一些一同的和相关的特性以供参考。
　　财务指标和非财务指标的权重设计。
　　国际权威组织在评估公司价值时将非财务指标安放极度重要的位置。缘故在于以人为本，以客户为中心，创新和冒险都是企业成功的关键。非财务指标可以形成公司有力的基本能力，维持竞争优势，获得客户的信任。因此，在评估高级管理团队的管理绩效时，必须将各种非财务指标(更是是客户满意度，员工知名度指标和创新指标)包括在内。通常，将非财务指标的权重设计为恰当的约30%。
　　财务指标在绩效评估指标体系中占据重要地位，但在许多财务指标中，需要将总权重的70%分配给每个指标。企业运营效率的水平不仅反映了资源分配和运营的综合反映公司各个层面和各个环节的效率，也是实现公司财务目标和业务可持续增长的前提。因此，在财务指标中，资产运营能力指标是综合性的，成为高级管理团队绩效的重要指标，约占30%。其他指标包括资产保值增值指标，财务安全性等。指标和成本控制指标可以在20%，10%和10%左右。
　　3.分享剩余捐款的设计
　　确定评估指标及其权重后，下一步是确定高层管理团队参与剩余贡献分配的比例，然后测算操作员可以获得的最大剩余贡献量，这关乎两个疑问，一个是确定管理团队组的剩余贡献份额比率，另一个是确定团队内团队贡献薪酬的分配。
　　(1)管理团队确定剩余贡献份额的比例
　　剩余贡献的产生是金融资本和知识资本协同行动的结果。在参与剩余贡献分配之前，已对金融资本和智力资本的投资机遇成本开展了补偿，智力资本已获取基本补偿和风险补偿。金融资本获取了相当于市场或行业平均水平的资本回报率。基于此分析，以50%为临界点，金融资本与智力资本之间的剩余贡献比率是最优的。
　　此共享比率不是绝对的。不同的公司可以更进一步结合高级管理团队的管理绩效，或者采用社会评估部门来准确研究和确定管理团队的智力资本价值和剩余贡献的比例，或者由股东和高级管理团队开展谈判和确定。根据职业经理人的市场情形确定。
　　(2)确定在管理团队中分配的贡献薪酬的比例
　　上面确定的贡献酬金是针对整个团队的，因此该贡献酬金也需要在团队内部分配。企业的高级管理团队应包括三个级别：总经理，副总经理和业务经理。企业主的三个层次是互相依存的，形成了一个有机的总体，具备不可分割的责任以及绩效与利益共存。尽管责任级别和管理部门之间存在差别，但对于企业的总体业务绩效而言，任何方面都是不可或缺且不可替代的。因此，在管理团队中分配＂三三制＂是合理的。＂三三制＂是将缴费总额分为三部分，总经理级别，副总经理级别和业务经理级别分别占三分之一。每个级别的缴费薪酬是根据经理的业务重要性和风险来确定的。