如何在谈判中抓住关键时刻处理好双方的情绪

　　某咨询公司的CEO Allison正在和公司的明星员工Trevor进行严肃的交谈。一个月前，Trevor提出辞职想单干，Trevor手头有超过公司20%销售额的客户，而且这些客户都明确表示只有Trevor在，他们才会和公司做生意。而Trevor因为建立新公司正手头紧张，Allision的公司则需要生意。
　　会议开始后没几分钟（双方都推迟了会议），Allison无声地把写有佣金数目的小纸条滑到Trevor面前。她滑纸条的动作激怒了Trevor。他看了看这个明显偏低的数字，愤怒地皱了下眉头。Trevor戏剧性地从夹克衫里掏出一支笔，在纸条上写下了另一个高数字，朝Allison得意地挥了过去。
　　Allison脸涨红了，说，＂看起来我们没什么好谈的了。只要你违反了非竞争协议一丁点，我们就会起诉你。＂
　　关于谈判的书林林总总，但是都把我们看成是理性的生物，能够做出合理的判断并追逐利益。这种说法有时候也对，但更多时候，谈判是＂关键的谈话＂——一场情绪弥漫其中的人际交流。就像Allison和Trevor一样，我们经常低估由情绪冲动带来的利益，这让我们变得不那么理性。
　　我和我的同事花费了数千个小时来研究这些＂关键时刻＂，并发现了在谈判时驱动人们的情绪以及应对这些冲动的好方法。
　　快速地拥抱冲突。
　　由于对冲突感到不适，我们通常会拖延这些争议话题的讨论。同时，判断，怀疑和情绪会不断累积——直到我们不得不开启对话。但这时候为时已晚，本来可以协商解决的问题变成了一场谈判游戏。如何才能让情绪不再升腾？就应该投入冲突而不是拖延冲突。Allison和Trevor之间的硝烟就是因为Trevor提出辞职过后的数周都避免谈话而放大的。
　　讨论真正的问题。
　　如果有什么东西让你心烦意乱，并主宰了你在谈话中的举止——你得暂停一下，并找出自己的顾虑所在。你可以问自己，＂我身上究竟发生了什么？＂接着，如果有需要，将它放到台面上。比如，如果Trevor感到Allison手写的报价违反了协同解决问题的精神，他可以把谈话引入讨论这个过程中来：＂比起现在就讨论给我的报价来说，我们能不能谈谈此刻的原则和需求？如果我们对各自的想法了解更多的话，也许我们更容易达成解决方案。＂
　　创建安全感。
　　我们的族群能跨越千年而绵延不息，就是因为我们天生的安全感。我们的大脑结构天然地将受到威胁时产生的直觉作为第一反应。当威胁产生时，我们的理性思维关闭，而爬行脑接管。但这对我们进行复杂的人际谈判是不利的。直觉造成的迷雾让我们恐慌地从威胁中逃离，或是视野短浅，对解决困境的方法视而不见。更麻烦的是，我们的反应会激发别人同样的行动。健康的谈判首要条件就是心理安全。
　　只有每个人都完全承诺进行实施，那么共识才会产生长期的正面结果。为了达到这种承诺，必须保证对方2件事情：1）你关注他们的权利——就像关注自己的权利一样；2)你尊重他们。想象一下，如果Trevor在Allison递来纸条的时候这么回应，那么事情就会变得完全不同，＂Allison，我知道我的离职对公司产生了破坏。我想建立自己的公司很久了，但是我不想伤害现在的公司。我想继续谈下去，直到找到对你我都公平的办法。＂
　　使用事实，而不是威胁。
　　谈判双方对利益，选项和结果带有不同的看法是最普通不过的事情了。谈判时，你时不时的会觉得要挑战一下对方的看法的真实度。比如，Trevor加入公司时签订过不竞争协议，这意味着法律责任。Allison会认为Trevor用自己的新公司来接触客户太不负责任。她可以用两种方法提出她对于非竞争协议的理解：事实或是威胁。前面说过心理安全是非常关键的，所以你可以用任何方式来分享你对于情况的看法，但是不要猜测对方怀有恶意企图。你可以用3种方法来做：
　　1、你的说法应该说明自然的结果而不是愤怒。＂只要你违反了非竞争协议一丁点，我们就会起诉你＂是一种威胁。相反地，＂我想说明的是，我有义务保护公司的利益＂这种说法就是很自然的结果。
　　2、表达惩罚性措施时要表现出不情愿。不必为保护自己的利益而道歉，但是也不能滥用你的权利。
　　3、争取对话，而不是让步。当你在谈判时和对方说到不好的结果时，要让他们明白你也不希望这些后果产生，并且你乐意随时随地开启对话来争取更好的结果。
　　回到我们的故事，Allison本可以用冷静的话来应对，表现出对对方的尊重，＂这次我们没法达成一致，我们能否用点时间来回顾一下你签订的非竞争协议？这样我们能有相同的理解。＂这样的说法能够让Trevor想到法律后果，而不会引起他的敌意。
　　我们故事的最后，Trevor没有接受他建立新公司急需的佣金赔偿。Allison的公司虽然留住了客户，但是第一年的销售下降了50%。我们通常太关注谈判的实质内容而忽视了驱动谈判的人的情绪问题，但要记住，有时候一点这方面的小改变就能为你在关键谈判问题上带来大不同。
　　本文作者Joseph Grenny曾4度荣获《纽约时报》最佳畅销书作者，,业务表现的主讲人和首席社会科学家。他的著作被翻译成28种语言，畅销36国，财富500强中的300家公司都运用他的方法。他是VitalSmart公司的联合创始人，该公司关注公司培训和领导力发展的创新。