从三谈项目管理

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　　本人曾两度「从TQC谈项目管理」，似乎仍有意犹未尽之感，尤其最近除对相关项目管理之文献多所浏览外，亦常与朋友就实务上多所探讨，益发感受到ＴＱＣ之理念与架构在项目管理中的应用是非常契合的。前两文谈到目标设定、工作计画展延、以至于工作计画执行中之管控技巧与方法，如果从管控的角度来看，项目管理的成功与否，在于计划与执行两部份，计划部份包括确定什么是该做的事，以及怎么把资源组合起来去执行这个计画。而执行部份其实只包括以下三项任务：
　　一、 了解什么是已经完成的事。
　　二、 了解什么是未完成的事。
　　三、 依据设定的目标，应采取什么应变措施来让未完成的事准时完成。
　　以上三项，其实就是项目管控的精髓了。本文的目的就在于连续前两文之后，就项目执行部份，如何应用ＴＱＣ的管理架构来探讨项目执行的注意事项，并就「从ＴＱＣ谈项目管理」主题作一个总结。
　　一般来说，谈到计画的执行不外两件事，一是方法，另一则是工具。这两项在前文中业已谈过，现在来谈谈管理。TQC对管理的看法，不谈管理理论，只谈实务运作上的应用技巧。戴明博士特别针对管理实务，提出了管理循环的管理运作模式
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　　戴明管理循环中，将项目管理实务分为ＰＤＣＡ四大区块，并进一步将Ｐ（计画）定为确立目标与方针，再依据既定的目标与方针展延成工作计画，更重要的是就工作计画中各项工作项目制订或确立管制点。所谓管制点其实就是绩效指针，一旦从目标与方针找出工作计画后，当然此项计画就应逐项付诸实施，也就是进入执行的阶段了，管控自然就有其必要性。管控的标准依据当然要在计划阶段就应加以确立，此一管控标准就是来自于管制点，也就是所谓的绩效指针。
　　戴明管理循环中，执行计画而付诸实施的ＤＯ（做），特别重视的是教育训练。一般管理阶层误认为训练是一项单独的管理事项，而训练本身也看不出实际有形的产出而忽略其重要性，常常是为训练而训练，这样的心态是错误的。教育训练效果是长期累积产生的，也许一时看不出立即效果，但由于长期推展，其累积成效十分惊人。所以在戴明循环中，把教育训练并列于工作计画实施与执行的过程中，就是这个道理。
　　戴明管理循环，其精髓所在应该是查检的阶段了。所谓「查检」分为三部份：寻找真因、确立对策及对策成效确认。此阶段的重点在于根据工作计画执行中，针对工作进展情况，依据绩效指针做比对，其达成的结果与原订目标是否一致。如有差异，就要找出造成差异之真正原因。此项分析与比较，当然就要应用到管控工具与方法了。在品质管理中，相关统计与分析手法是在查检阶段不可或缺的工具，此亦与本专栏前文所强调的所谓品管工具的运用有其关连。