向戴尔和鲍尔森学习认错

　　CEO不怕犯错，不怕认错，就怕因为没有掌握认错的艺术而错上加错。
　　最勇于认错的中国企业领袖是沈阳飞龙总裁姜伟。他在1997年公开发表《总裁的20大失误》，将认错进行得轰轰烈烈。但是据姜伟自己说，之后员工敢顶嘴了，社会和政府也不支持了。从此，沈阳飞龙＂潜龙勿用＂。
　　CEO认错没有好下场？错。迈克尔•戴尔和亨利•鲍尔森，戴尔公司和高盛集团的两大掌门人，IT和金融界的两大巨头，就是认错的高手。
　　戴尔在2001年对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对＂极度内向＂的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔为了公司都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？
　　鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员，说＂在我们的几乎每一项业务中，实际是15%到20%的人创造了80%的价值＂，引起员工强烈不满。鲍尔森向全公司20,000员工发出语音邮件道歉。著有《CEO资本》一书的博雅公关公司首席知识和研究官莱斯莉•盖恩斯-罗斯称赞鲍尔森是＂更谦恭的新一代CEO＂的代表，认为他认错是＂力量之举＂而非＂软弱之兆＂，并＂将有助于提升高盛的外部声誉＂。
　　对CEO自己来说，认错可以帮助树立＂第五级领导人＂的形象；对企业来说，CEO认错是开了良性企业文化的好头。姜伟勇气可嘉，但犯下第21大失误：没有掌握认错的艺术。
　　认错要认员工眼中的错，不是认自己脑中的错。《从优秀到卓越》说第五级领导人面对成绩会＂看窗外＂，把成就归功于别的因素；面对问题会＂照镜子＂，从自己身上找原因。但是作者吉姆•柯林斯没有说：应该从哪里找镜子？戴尔给出了答案——员工。
　　与姜伟不同，戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：如果员工说是，那就是。
　　要想让员工说实话，不做歪曲奉承的＂哈哈镜＂，CEO不能做＂花刺子模君王＂。作家王小波说：＂中亚古国花刺子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。＂如果戴尔是＂花刺子模君王＂，大概根本就不会同意做调查和访谈。
　　鲍尔森也许说的是大实话，但是员工觉得受到了冒犯，他就该道歉。如果鲍尔森是＂花刺子模君王＂，大概不会有人愿意冒着成为老虎食物的危险，去通报员工的不满（不过鲍尔森失言是星期二，却迟至周末才得到消息，说明下情上达渠道在高盛仍不算畅通）。
　　认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚（前提是：要么你的认错是真诚的，要么你受过表演训练）。姜伟通过大众传媒认错则像是做秀。
　　如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。戴尔向20名高层经理当面认错之后，把现场录像带发给了公司里每一名经理（一共数千人）。鲍尔森本来打算当面认错，后来觉得事态紧急，于是采用了语音邮件。盖恩斯-罗斯对此颇为赞赏，因为只用文字容易引起歧义，而且情感色彩更淡。
　　认错要选择合适的时机和对象，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。鲍尔森本来打算在几周内开许多小会来道歉，后来还是在星期六晚上发出邮件，这样员工们星期一一上班就能看——不，是听——到。
　　至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。鲍尔森冒犯了高盛所有的员工，所以他把语音邮件发送给全体员工。戴尔的＂腼腆＂影响了和管理层的关系，所以他当面向直接下属认错，并通过录像带向所有经理认错。姜伟没有选择好时机，更没有选择好对象——他为什么要向全世界认错？
　　CEO也是凡人，不可能不犯错。CEO不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。