为何管理者需要转型成为教练型领导者
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作者：陈威亷 LDI领导力发展学院 总经理/资深顾问
＂没有最好的运动员你就不会有最好的球队，
企业队伍也是如此--最好的领导人实际上是教练！＂—杰克·韦尔奇
全球的商业环境发展趋势与市场变化日益复杂，而且越来越不可预测。在此情况下，企业的管理者无法仅凭一己之力去掌握所有的信息、判断形势、整合资源、做出正确的决策，去应对不确定、动态变化的复杂挑战与问题。过去的管理者在面对挑战与问题的时候往往根据直觉与经验迅速、果断地做出决策，然后告知下属自己的想法，立即采取行动克服挑战、解决问题。然而现在，甚至未来的商业环境下的管理者，必需是能够善于观察形势变化、运用提问引导、发挥集体智慧、创新突破、整合资源、迅速制定战略、做出正确、有效的决策以应对商业环境与市场变化的领导者与教练。因此，管理者如何转型成为教练型的领导者，成为全球企业高管与人力资源部门的战略优先选项，以及领导梯队建设与人才发展的重头戏。
管理者转型当教练的效益
依据国际教练组织ICF（International Coach Federation）的教练实践的调查结果显示，管理者在管理过程中进行教导，可以为企业、管理者及员工带来以下的效益：
人才竞争力
管理者当教练可以提升领导力与领导效能，并且为企业吸引、培养及留住优秀的人才。
客户的期望与需求
经由员工行为改变与问题解决能力提升，更好的满足客户的期望与需求，赢得订单与市场。
留住优秀员工
由于优秀员工在教导中得到重视与成长，从而降低流失率，并吸引跟多的人才加入企业。
继承人规划管理
经由教导持续的培育人才，因此使得继承人（接班人）可以符合组织的期望，并且有效的管理，避免出现人才断层的现象。
确保新聘及提升后的员工，在工作及发展方面取得成功
通过管理者的日常教导，使得新聘及提升后的员工，能够胜任岗位所需具备的能力与行为，促进工作高效的执行，并能发挥工作价值，取得卓越的绩效成果。
改进团队协作
由于在教导的互动过程中管理者以身作则示范信任关系的建立，运用同理心感受进行倾听，以及给予积极正面的反馈，因而帮助员工提高团队协作的意识与效能。
改善同事关系
经由教导的伙伴关系建立，管理者也促进了员工与其他同事间的互动与信任关系。
提高工作满意度
由于员工在接受教导后的沟通与问题解决能力的改善，大幅提高员工的工作成就感及满意度。
减少冲突
由于教导引导员工自我觉察与采取互利双赢的行动，因而可以大幅减少冲突。
教导所产生的正面影响
管理者转型当教练的挑战
管理者转型当教练的过程中会出现许多挑战，包括角色的转换、掌握教练的特质与能力，如何展现面对教导挑战的勇气与行动、教导评估、企业文化、组织资源与支持…等。对于管理者而言，转型当教练的主要挑战在于角色的转换、掌握教练的特质与能力的掌握以及如何展现面对教导挑战的勇气与行动。 首先，在角色的转换方面，管理者需要从过程、内容与关系等三个方面的结构进行。管理者与教练之间的角色差异主要在于：管理者-- 关注任务、结果、绩效；教练--关注人员、过程、关系。管理者转型当教练对团队成员/下属进行教导的时候，通常出现三合一的角色：导师、家人、管理者。除了原来＂管理者＂的工作-绩效管理与人员-关系管理的角色之外，还需要增加＂导师＂的传道（使命、远景、核心价值观）、授业（专业知识、技能）、解惑（帮助发现盲点、找出行为差距、排除障碍、解决问题），以及＂家人＂的无条件关怀的角色，才能帮助下属实现未来的目标。
管理者转型当教练的角色结构
其次，在管理者转型当教练需要具备的特质与能力方面出现的挑战，包括：
1/提问的能力
管理大师德鲁克曾经特别强调，＂过去的领导者可能只知道怎么去告诉别人该做什么，但是未来的领导者一定是知道怎么去提问＂。管理者转型当教练，需要学习善于提问引导而不是就能进告诉下属问题与原因、解决对策、需要采取哪些行动。
2/勇气与特质
敢于面对教导过程中的各种挑战，并且愿意花时间帮助下属成长，成功的实现个人与组织目标。
3/时间感
在时间管理方面重视教导的优先排序，善于掌握教导下属的时机，及时进行教导。
4/对过程和成员有信心与信任
对于教导的过程，包括1、建立关系（Meet)-如何了解现况并建立信任？2、明确目标(Vision)-被教导者希望得到什么成果？3、制定计划(Plan)-实现目标的最佳策略是什么？4、展开教导（Journey)-如何提供支持与帮助？5、评估成果（Success)-成功的衡量标准是什么？等教导步骤能够具体掌握。并且相信团队成员经过教导后可以影响行为改变、突破绩效障碍。
5/价值与个性
展现开放、耐心、诚实、正直、谦孙、不随意批评、自我反省的态度与行为。
6/计划与协调能力
能够根据下属的教导需求，制定因人而异的教导计划，包括：1、设定目标（我希望下属达成什么目标？）2、说明效益（达成目标后会为个人、团队带来哪些效益？）3、排除障碍（下属面临哪些内部与外部的障碍?）4、制定对策（为了达成目标，选择使用何种教导风格与教导模式？如何提问引导？采取哪些教导的策略与行动？）5、提供支持（为了达成教导的目标，下属需要哪些帮助？）6、后续跟进（如何检核下属是否达到了期望的结果？）。并且能够在加教导计划实施过程中协调、整合资源，以达成教导的目标。
7/倾听技巧
在倾听的过程中，管理者转型当教练时应当不断向下属表示理解处境和感受。倾听可以使下属感到尊重与支持，积极参与交流及提供有价值的信息。
8/全力投入学习
为了帮助下属学习与成长，管理者转型当教练时需要以身作则，全心全力、积极投入学习教导技能。
9/对团队成员的态度 管理者转型当教练时应主动关心与帮助团队成员面对问题与挑战，并且引导采取行动，改变现状。
10/自知与自信 管理者转型当教练时需要自我反思，觉察自己的个人特质、能力与行为表现促进自我认知，并且能够即时调整差距，解决教导过程中的问题、克服挑战，才能在教导过程中展现个人的自信，提升教导的吸引力。
了解了上述管理者转型当教练需要具备的特质与能力之后，接下来管理者需要思考的一个关键问题是—＂如何影响下属改变行为，提升绩效？＂。管理者转型当教练时需要主动关心并进入团队成员/下属的内心世界，以提问引导的方式帮助其觉察驱动行为改变的个人需求、动机与价值观，并激发改变现状、解决问题、缩小行为差距、实现个人目标的思考与行动。
管理者如何影响下属改变行为
最后，管理者转型当教练初期比较难以克服的挑战是如何＂展现面对教导挑战的勇气与行动＂。有些管理者展现面对教导挑战的勇气与行动是与生俱来的，如同＂初生之犊不怕虎＂一般，轻而易举。然而，也有些管理者在面对教导挑战的时候，却出现退缩不前或是选择放弃教导的行为，无法展现勇气与行动。为了帮助管理者展现面对教导挑战的勇气与行动，组织与管理者的上级领导需要提供必要的资源与支持，引导管理者尝试采取教导的行动，鼓励从教导的行动过程的经验中，进行反思与学习，并且即时认可与表扬管理者在教导方面取得的进步与成果。因此，组织氛围与行动学习是帮助管理者展现面对教导挑战的勇气与行动的关键要素。
管理者转型成为教练型领导者的最佳实践
2005年，在纽约《世界经理人》杂志新推出的＂发展领导才能的最佳公司＂的排名中IBM名列榜首。IBM的领导力发展与人才梯队建设成果之所以被各界与企业关注，并作为标杆学习对象的主要的原因如下：
将领导梯队建设作为企业与人才发展的优先战略
在 IBM内部推出＂人才新干线＂ 与＂长板凳接班人计划＂，培养一批出色的管理者组建企业教练队伍，打造＂学习型团队＂，促进管理团队拥有强大的领导力，进而提高了企业的核心竞争力 。
组织重视培养领导者，运用80/20法则
通过企业内部关键的20%的人员去带动、影响、培养其余的80%的人员。也就是通过＂教练型团队＂打造＂学习型团队＂，有效地提升领导者的职业化与专业化的能力，也就是通过领导者再去培训更多的员工成为未来的领导者。
企业文化带动领导力与人才发展，促进人才梯队建设
将企业文化重视领导力与人才发展的经营理念，作为企业战略规划与执行的指导原则，从而建立了卓越的领导文化。并且能够未雨绸缪，持续进行领导力发展与人才梯队建设，为IBM培养更多的领导者以满足未来组织与业务发展的需要。
建立管理者当教练的标准，加速领导力发展与人才培养
基于一些关键的问题与思考建立IBM的教练体系与执行标准：
-什么样的领导才是合格的领导？
-什么样的领导才是合格的教练？
-什么样的领导才是出色的教练？
-什么样的领导才能有资格去培训更多的员工成为未来的领导者？
综上所述，IBM之所以能够培养出最优秀的团队领导者、建设源源不断供应组织需要的领导人才梯队而成为业界与企业公认的＂发展领导才能的最佳公司＂，其成功秘诀在于组织各层级的管理者都能理解、重视管理者担任教练以及在日常运营管理工作中进行教导的重大意义与价值，并且在组织内部以身作则、身体力行。
作者简介：陈威廉 先生，澳洲BCI行为教练学院（BCI，Behavioral Coaching Institute） 授证教练(CMC，Certified Master Coach)；LDI领导力发展学院 (LDI, Leadership Development Institute)总经理/资深顾问；AMA美国管理协会中国地区运营副总经理及资深顾问；日本Pasona Group 旗下MGR Consulting(Shanghai )公司总经理