经销商春节旺季如何留人

　　又是一年旺季到来时，虽然随着竞争的加剧，不少经销商提出淡化淡旺季的区分，但是对大多数经销商来说，年前双节这段时间仍是产品走量最大的＂季节＂，经销商需做好冲刺准备，而一支稳定的销售队伍是经销商冲销量的保障。但现实情况是，人员流失是经销商公司面临的最头疼的问题之一。如何在旺季稳定并激活销售团队？在这方面，不少经销商都做出了各种各样的努力和尝试，并收到了不错的效果。
　　上下同欲者胜
　　《孙子兵法》有言，＂上下同欲者胜。＂意思是指要想获得战斗的胜利就要上层领导和下层执行人员心往一处想，劲儿往一处使，整个团队上下一致，齐心协力。说起来简单，其实大多数经销商公司都做不到这一点，＂你干的好我就给你的钱多＂，＂你给的工资高我才给你好好干＂成了老板和员工之间的经典对话。其实老板和员工之间完全可以避免这种对立关系，而这主要取决于老板主动改变思路，凝聚人心。
　　案例：旺季已到，刘经理的心里刚刚踏实下来。就在前一段日子，他遇到个大麻烦。前年自刘经理代理了一个强势地产白酒品牌后，在短短两年时间里公司的规模就上了一个大的台阶，由原来的五六名员工一下子增加到近30人，以前跟着他干的4名老员工也被提拔为业务经理。按说这一切都预示着公司的发展会越来越好，但让刘经理没想到的是，销售团队出现了人员流失，而且走的还都是跟随他多年的中坚力量！刘经理在总结原因时说，最根本的是公司的管理没有跟上销售的发展。在公司发展起来之后，作为老板的他没有及时放权，业务经理在工作中无权可使，处处受到约束，致使很多好的经营思路无法落地，最终导致部分员工不满而离职。刘经理清楚原因后，立刻对公司做出了调整。他第一步做的就是权力下放，给业务经理们表现的机会，给予他们适当的自主权和决策权。对销售费用，刘经理一改以前大小费用都要自己审批的规定，业务经理也有自己的权限审批费用额度，在和客户谈判时，很多事情当场就可以拍板决定。这样经理们在客户面前也有了＂面子＂。刘经理的第二招是决策民主化。在公司决策前，他召集经理们先开小会，将所有问题都协调到一致，然后再召开销售人员全体会议，让经理们把公司的策略和方针说出来。在制定销售任务时，刘经理让业务经理们先提出月度销售任务，他再跟经理们一起算细账，细分到每个业务员和促销员身上。这样一来，业务经理们都积极按照自己的想法和计划全力以赴完成工作目标。最后一招就是在各部门内部建立竞争机制。刘经理根据各部门月度和季度任务的完成情况，针对部门经理和基层业务分别设置了奖惩制度，甚至针对基层业务他还设置了末位淘汰制。这样一来，刘经理由被动留人转向了主动取舍；更重要的是，销售团队的凝聚力和积极性得到了空间提高。如今旺季马上到来，刘经理非常自信，他认为，有了人员保证，完成今年的任务不成问题。
　　巧借外力增福利
　　其实每家经销商都在实践通过增加员工福利来留住优秀员工，但在实施过程中总会遇到一个问题：给少了，员工＂不感冒＂；给多了，自己心疼。怎么办？其实，经销商老板可以多把眼光转向对外部资源的利用上，巧借外力为员工增加福利，达到提高员工工作积极性的目的。
　　案例：旺季到来，赵经理就指望在这个旺季完成全年任务了。他为了稳定销售队伍并进一步提高团队积极性，决定为所有享受电话补贴的业务人员和管理人员配置一部价值2500多元的新手机，含话费；为不享受电话费补贴的内勤人员每人一次性补助电话费用600元。据赵经理讲，价值2500多元手机并非公司花真金白银购买的，而是参加移动公司＂存话费送手机＂活动换来的。公司只是将员工的电话补助预支了，再由员工每个月按照一定标准使用。公司在短时间内增加了话费支出费用，但是长期来讲，并没有任何额外支出；公司给每位享受电话费补贴人员配置手机后，要求在一年内必须在公司就职。一年内，手机使用权在个人，所有权归公司。未满一年离职者，需要全额支付手机购买费用。公司支出的是不享受电话话费补助的公司内勤（10人）。如果不照顾他们的感受，会对日常工作开展造成一定影响。于是，公司在移动公司存话费送话费活动中，选择存400送200的套餐，等于公司只是给每个人缴纳400元话费，而个人则可享受1年内每月50元的话费使用权。同样，保证了内勤人员的情绪。公司用4000元钱就激励了50位员工的士气。
　　关键时刻看胸怀
　　老板的胸怀有多大，生意就能做多大。老板的胸怀体现在细节上，体现在始终围绕公司利益在关键时刻采取的果断决策上。
　　案例1：郭总公司的产品在A商超的销量一直不错，如今旺季到来，郭总更是对此商超加大了投入，由市场部策划费用投入，并由负责此商超的业务员小张执行。费用投入一周后，产品销量却并没有一点增长。小张解释说是竞品促销力度比自己的产品更大，并向公司提出需要继续追加促销经费。可经调查郭总了解到，销量不见增长是业务小张在暗中捣鬼。原因是公司最近出台的新政策影响了他的收入，于是他就从中作梗，想私吞公司费用来弥补自己的损失。如何处理小张？公司有人提议开除，而郭总想，如果开除的话人员不能马上补上，而且小张也有能力，跟超市也较熟悉，开除小张对公司来说是个损失。于是他做了一个让大家都很震惊的决定：留下小张，让他继续在公司工作；补发因改变政策给他造成的损失；让他写检讨，讲述自己所犯的错误及内心感受。结果，小张怀着将功补过的心更加努力的工作，并超额完成了销售任务。
　　案例2：辽宁郝经理有一个业务员小郑，在公司工作三年，是公司得力干将。小郑随着能力的提升和阅历增加，对待遇的期望越来越高，而郝经理的生意规模和利润状况并不能满足小郑的要求。眼下旺季到来，小郑的心里又打起了鼓，并找各种理由离职来要挟郝经理给他提高收入。而郝经理得知，一家比他生意做得大的经销商正有意要把小郑挖走。郝经理一时陷入了左右为难的境地。这时他得知自己代理的某一品牌正招聘业务员，郝经理便随机向企业推荐了小郑并提出希望他应聘成功后还负责自己的市场。最终，小郑如愿提高了收入，而且也对郝经理非常感激；而郝经理不但避免了小郑加盟对手给自己造成的威胁，也以曲线形式把小郑留了下来继续为自己服务。
　　笔者手记：
　　综上述案例，经销商老板为了在旺季稳定销售队伍采取的策略取得了不错的效果，但这些变革和策略都是被动的或者暂时的。从公司长远发展来说，经销商老板须要将这种被动转为主动，站在战略发展的高度制定适合公司发展阶段的员工管理机制。而这显然对经销商老板提出了更高的要求，不但要对自己公司的发展状况有一个清晰的认识，而且要＂抬头看天＂，明确公司未来的发展方向。