浅谈管办用分开在物资管理中的实践与成效
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中图分类号：F251 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）8-211-02
摘要 近年来，受工程技术服务市场萎缩、价格下隆、市场逐步开放等因素影响，钻井企业面临严峻的挑战和激烈的竞争。改革调整、管理创效是企业娠的必然选择。本文论述了长城钻探钻井三公司将物资管理作为改革的主要方面之一，实行扁平化管理、专业化重组，针对物资计划、领用、消耗、结算等方面进行一体化的管理，介绍了＂管、办、用分开＂这一有特色的改革措施及实践取得的成效。
关键词 物资管理 管、办、用分开 降本增效
实施背景：钻井三公司原有侧钻井项目部、钻井项目部等10个项目部，每个项目部管理6-10支基层队，随着国有企业改革的不断深入，项目部管理模式的弊端一一显露：内耗巨大、制造费用高；权力集中；决策链过长，反应缓慢。2015年年初，公司以降本增效、管理提升为目标，全方位推动扁平化改革调整，撤并所有项目部，扩大基层队物资管理自主权，推进专业化重组，成立物资装备保障部和物资保障中心，用＂管、办、用分开＂这.全新的物资管理模式，有效降低成本，获得了较大经济效益。
一、＂管、办、用分开＂的内涵
公司原有物资管理部门为物资管理科，管理10个项目部，项目部管理内部基层队。由于决策链过长，公司的管理指令往往不能第一时间传达到基层队；项目部与项目部之间、基层队与基层队之间在物资管理方面往往各自为阵，不能达到资源共享的目的，不利于公司从宏观上进行统筹安排和整体调控；从独立的物资部门来看，缺乏完善的监督管理体制，人、财、物的管理者如果失去了监督、监控，会导致严重的后果。因此，必须对物资管理组织机构进行改革和调整，加强整合，堵塞管理漏洞。
如下图所示，＂管、办、用分汗＂是以扁平化改革为基础，以降低成本为目标的一种全新管理模式，基层队作为物资的自接使用者，不冉是单纯的被管理单位，而是处于主导地位；物资保障中心是办理单位，负责物资、工：具的领用、配送、验收、废旧物资回收等工：作。物资保障装备部是公司物资管理的职能部门，本着保障基层队生产顺畅的工作理念，负责建立公司物资管理各项规定和标准，对物资计划、领用、消耗、结算全过程进行监督管理，并刊口井和业缝基层队物资消耗情况进行号核。
二、管理部门主要做法
1.从加强物资计划管理人手，切实强化物资需求控制。在物资管理的具体工作中，严格以计划管理为主线，把计划贯穿于物资管理全过程，突出计划的严肃性和时效性，实行预算定额控制，用计划控制消耗。
在针刊长城公司计划提报方面：按要求每月刊一类物资（钢材、柴油、钻头等）进行计划提报，在提报前根据公司整体钻机运行情况、井型情况合理预算，做到合理计划减少库存。
在公司內部材料使用方面：根据不同的井型、井深等制定单井材料消耗定额，确定单井钻头数量、金额，大宗材料费定额及油料定额，基层队利用系统在定额范围内提报物资需求计划，超定额系统无法直接提报，需特殊说明情况，经物资装备保障部审定后，在系统中打开特料窗口，由基层队提报特殊领料申请。
2.改变领料方式，降低综合成本。由于基层队所在区块分散，所需物资没有固定性，如果物资的配送得到合理有效的管理，提高物资配送效率，降低综合成本。在公司实施扁平化改革之前，基层队领料必须先报所属项目部，统一由项目部经理审批，再由材料员联系仓储站或厂家查找物资编码。常户常导致车辆紧张，无法当天将物资送达井场。因此公司改变原有领月铆模式，树立现代物流理念，提供符合实际的物资配送服务，＂变领为送＂。先由基层队提交领料申请，物资保障装备部申批后，物资保障中心统一安排车辆和押运人员，对其所需物资按品种、规格、数量进行配送，送料到井后与基层队核对确认，三方.签字后登帐，准确性、及时性大幅提高的同时，为用料单位节约了大量的时间及人力、财力。
3.利用信息化手段，实现科学管理。由于物资种类众多，物资本身具有复杂性和繁琐性的特点，要使物资管理系统化、规范化，就要充分利用信息化手段进行管理。钻井三公司在绩效考核系统中建立物资管理信息化模块。实现了从物资的计划审批，材料定额的应用，到井材料确认，材料日清月结，结算核对数据等功能。通过物资信息化管理，将人从大量繁琐的工作中解脱出来，物资帐目清晰可查，数据溯源性强，真正实现了＂让信息多跑路，基层少跑腿＂的目的，也符合公司扁平化管理的要求。
4.重视物资管理人员队伍建设，提高物资管理整体水平。物资管理人员不仅包括物资部门管理人员，还包括基层队干部以及每名员工。公司实施扁平化管理后，基层队设立专职经管员和成本员岗位，负责物资计划提报、到井物资验收、日清月结、成本核算等工作，大批原项目部机关管理人员、二线女大学生被分流到基层队担任成本员或经管员，他们综合素质较高，接受新事物较快，能适应物资管理信息化步伐，这不仅解决了人员分流问题，也为基层队注入了较高质量的物资管理力量。
为确保新上岗经管员和成本员尽快适应岗位，提高专业水平，公司多次仟展专业培训，特别是＂日清月结＂系统正式使用后，针对系统专门开展了系统操作培训，由物资管理部门专业人员进行授课。在系统使用过程中，成立QQ群，系统仟发人员、公司物资装备保障部管理人员和物资保障中心管理人员全天候在线，对基层队成本员提出的问题第一时间解决，也为各队成本员之间交流提供了个平台。
二、办理部门主要做法
物资保障中心在公司扁平化改革后成立，是直接对公司物资保障装备部负责的办理部门，业务范围涉及物资配送、废旧物资回收、集中用车、设备润滑等17项业务，具体做法如下：
1.提高物资配送效率，优质服务基层。为提高物资配送效率，物资保障中心要求车管干部、调度必须熟知油区所有井队分布情况，每天下午统计领料井队数量和用料数量，合理安排车辆上牛送货；配送班人员要加强责任心，熟练掌握物资型号，杜绝发生送错料现象。目前，物资保障中心负责40支钻井队、5家二线单位物资保障工作，业务范围涵盖了钻井酉己件、油品、管材、劳保用品等生产所需物资40大类，上万种。2015年，共配送物资677车次，未发生一起配错料、或晚送料现象，顾客满意度达99%，为钻井生产的提速增效提供了有力的保障。
2.树立全程服务理念，节约管理成本。在油品采购方面，严格制定油品采购计划，根据实际情况合理采购各种润滑油品，降低油品的库存量，节省资金占有率。在油品使用方面，执行经营成本控制，单井单车考核，日清月结系统管理。根据一线设备运转小时，制定换油计划，检查和督促基层队设备执行按质换油，避免设备运转小时没到就更换润滑油，造成油品浪费，或油品变质没更换润滑油造成设备损害。2015年，油区钻井数量513口，消耗小品种油282.2吨。2014年油区钻井数量417口，消耗小品种油291.7吨。比对发现，实施按质换油后，在钻井数量增加的情况下，全年实现油品结余95吨。
3.加大修旧利废工作力度，提高材料的综合利用率。项目部取消后，物资保障中心整合了所有原项目部的库房，建立了成品库作为14年已结物资的专用库房；建立了收旧库和应急库对所有防汛物资统一保管，并对所有废旧物资分类整理建立台帐；清查工具库的所有工具并建立了出入库台账、剩余工具台账；盘点清理了基层队上交的套管共计648根。对于可以再利用的库存物资，与基层队联系，重复再利用，完成结算工作，盘活资金近300万元，提高了库存周转效率，为公司节约挖潜做出贡献。
对于打捞工具等可重复使用的物资，基层队可以与保障中心取得联系，以借用的方式重复使用。对于有维修价值的废旧物资，组织人员维修，做到物尽其用。据统计，保障中心维修班成立以来，共修复3台气动卡瓦，1台液压大钳、2台75千瓦砂泵，节约挖潜20余万元。
加大了钻井液的管理力度，能循环使用的钻井液倒运到新井，或者有同样钻井液需求的井队。具体做法是：井队根据施工情况，提前将泥浆倒出、需求计划报至所属项目经理，项目部经理与其他井队协调后，将泥浆倒运量、时间、地点报送保障中心调度室，由保障中心安排罐车倒运。2015年，共倒运泥浆2240方，拉污水1700方。在减少排放的同时，减少了钻井液现场使用后的处理成本和月场生产用水数量。
三、使用部门主要做法
1.有权优选厂家，并对产品质量进行反馈。基层队作为用料单位，有权在框架内优选厂家，并刊产品质量进行反馈。比如：某队上半年共施工3口井，共用表層钻头3个，不同的品牌钻头磨损速度不同，基层队可以优选优质钻头厂家，下次打井时，申请使用该厂家钻头。
2.按要求完成系统录入和日清月结工作。按照公司相关要求，由成本员和经管员配合做好本队物资管理工作。经管员驻井，负责配合队干部完成物资接收、验收以及库房管理。成本员不住井，负责提交领料申请、录入号核系统，完成＂日清月结＂工作。
具体工作流程如下图（以申请凡尔体为例）：
3.对办理部门服务质量进行监督。物资保障中心作为办理部门，基层队有权监督其工作，如果出现送错料或晚送料等情况延误生产时效，以及送货人员、驾驶员态度恶劣的，基层队可以直接上报保障中心领导或者公司物资保障装备部，对责任人追究责任。或者以不记名投票的方式，将意见反馈到人力资源保障部，公司将在＂一线评价二线＂考核中对物资保障中心进行号核，并将评价结果自接纳入基层建设号核和绩效号核。
四、结语
＂管、办、用分开＂这一物资管理改革措施从2015年2月开始实施，全年，钻井三公司共消耗物资3.19亿元，物资消耗占总收入比例为31.8%，与去年同期相比下降了2%；计划准确率99.52%，计划信息化率100%，圆满完成了长城公司下达的各项指标。实践证明，这一措施对加强物资管理降低总成本、提高企业总体经济效益、提高企业现代化管理水平具有重要意义。