浅析国有企业绩效管理实施中的存在问题和对策
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中图分类号：C962 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）8-209-02
摘要 21世纪，绩效管理已经成为大部分企业实施战略的有效工具，受到很多企业的追捧，但在实际管理中，企业对绩效管理的认识还存在误差以及绩效管理系统的各个环节设计上有缺陷，实施效果差强人意，受到诸多质疑。国有企业作为市场经济下具有特殊性质的企业，绩效管理实施备受诟病，不仅面临着大部分企业有的通由司题，还有国企独有的特性问题，导致绩效管理没有发挥出激发员工工作热情和提高绩效的作用。为了解决这一问题，找出国企绩效管理实施中存在的问题，本文从绩效管理相关概念、目的、作用、存在问题及原因等方面进行分析研究，确定解决问题的初步方案。
关键词 国有企业 绩效管理 战略 考核
一、绩效管理相关理论的概念、目的及作用
（一）绩效管理的内涵
绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，有效调动员工的积极性和潜力，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为，达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现、态度及素质的全面检测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工行为。
因此，绩效管理不是仅仅停留在＂结果考核＂水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。
（二）绩效管理系统
所谓＂系统＂，是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体
（三）绩效管理的目的
绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员酉己置，从而提月企业的核心竞争力。
（四）绩效管理的作用
一个优秀的绩效管理系统应具有激励、沟通和评价三个作用。一是激励作用，是绩效管理系统的重要组成，一个具有激励作用的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会。
二是沟通作用，是绩效管理系统的纽带作用。沟通作用的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通作用的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障。
三是评价作用，一个具有良好评价作用的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。
二、国有企业绩效管理中存在的问题及原因分析
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，井利用了绩效考核结果。国有企业因特殊的企业管理模式，长期以来受传统管理体制和思想的影响，绩效管理虽然实行多年，依然存在很多的问题，这些问题影响企业的发展速度，对国有企业融入高速发展经济环境有着明显的制约影响，问题主要存在以下四个方面：
（一）实施绩效管理的意识薄弱，常常流于形式
2005年以后，随着国企制度的创新，绩效管理成为了国企管理的一部分，但实施多年，效果不是很理想，主要因为国有企业受中国传统文化影响较大，＂中庸之道＂＂好好先生＂观念在国企里面根深蒂固，认为绩效管理容易破坏公司团结，所以并不看好绩效管理对企业发展的辅助作用。在加上国有企业较其他行业工作稳定、条件优厚等因素的影响，大多数人也都安于现状，不愿挑战新任务，更不愿承担风险，这导致从领导层到员工层推进绩效管理有一定的阻力。有些国有企业还存在着绩效管理方式落后，考核目标与发展战略脱节，号核结果不被应用，使绩效管理形同虚设，流于形式。
（二）对绩效管理内涵的理解有偏差，关注的角度偏移
有些国有企业虽然已经实施绩效管理，在多个环节加强绩效考核的力度，但忽视绩效管理的其他步骤的重要性，对绩效管理内涵和精髓没有真正的理解，违背了绩效管理的初衷，片面地以为绩效管理就是制定若千考核指标，一味地关注对工作結果的评价和奖惩，对了解员工的发展潜力和提高员工的能力素质重视程度不够，这种情况造成了企业发展后劲不足。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效号评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动，但很多国有企业把绩效管理和绩效考核的概念混淆，认为两者是一致的，在具体操作中就出现了管理方向的偏移，把大部分精力集中在考核，而不是推进员工工作水平上，太多的考核指标加剧员工的工作压力，员工士气低下，导致员工工作效率下降。
（三）考核标准的设置不够合理，存在很多误差
绩效考核工作做好了就会使企业提升一个层面，但绩效目标设置的不够合理就会反其道而行。很多国企设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。还有的在设置指标的时候，期望企业目标.足就而就，忽视绩效目标的实现是确、循序渐进的过程。还有些把工作内容全部量化，但因缺少相应数据的积累无法对工作完成情况进行考核。工作指标不明确，量化不到位，需要考评者用主观意识进行评判，出现了近视效应、老好人、过宽过严倾向等人为因素，以及趋中倾向、年资或职位倾向，使号核结果难以保证公正、公平。
（四）绩效管理团队专业性不强，技术知识薄弱
国有企业的绩效管理一般由人力资源部门或者人事劳资科负责，这些科室的人员工作内容大部分以传统的人事管理为主，绩效管理只是由其他岗位人员兼职，没有专业的人员对绩效管理的一套流程进行操作。还存在考核者的知识不完备等情况。绩效考核主要以业绩考核为主，但考核者往往属于行政部门，对业务工作不太了解，导致考核者对考核内容、考核要点以及使用号核工具了解不是不透彻，号核没有测出员工的真实水平，结果难以服众。
（五）缺少与员工进行绩效沟通、反馈，员工接受度不高
绩效管理系统包括三个子系统，分别是绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系，但往往绩效反馈体系是被弱化甚至忽视的环节。绩效管理在本质上是管理者与员工之间就工作目标进行沟通的过程，但大部分企业尤其是国有企业忽视绩效沟通和反馈的重要性，直接把制定的考核目标与考核结果进行对比，计算出奖罚应用到工资中，就戛然而止，导致员工对考核结果应用褒贬不一。缺乏有效的沟通和反馈，员工不能正视自己工作中的不足，企业也不了解员工工作出现问题的原因，久而久之员工畏惧这种管理方式，在考评的过程中，考评者和被号评者之间矛盾加剧，被号评者对考评过程配合度不高。
三、解决方案的研究
国有企业作为国民经济的支柱，是全面建设小康社会的重要力量。国有企业建立完善的绩效管理制度，提高人力资源管理水平，是当前国企体制改革的必经之路，也是保持国有资产保值增值义不容辞的责任。全面实施绩效管理已经在我国各大企业中普及，国企必须紧跟社会经济发展的步伐，理清管理思路，找准发展道路，将企业管理水平提升到新高度。
（一）完善绩效管理体系，构建良好的绩效文化
国企改革已经步入改革攻坚期，内部改革成为首要问题，而提高绩效管理水平是实现国企内部体制改革、提高国企经济效益的一大出路。建立一个良好的绩效管理体系，能够激励员工发挥长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向取得企业所希望的绩效。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断优化流程、明确定位、合理分工，丰富绩效管理内容，畅通管理流程，完善绩效管理体系，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的企业文化。
（二）明确绩效考核细节，构建精准的考评体系
绩效考核目标的设定必须以企业战略为先导，将企业的战略目标细化分解到各个部门，最终落实到每个岗位，通过考核的形式引导员工完成岗位目标，进而实现组織目标。灵活设计绩效号评指标体系，结合号核的具体内容和胜质，丰富号评指标，比如根据企业的战略设定关键绩效指标，根据岗位和部门说明书设置岗位职责指标，针对员工对工作的责任感、积极性设置工作态度指标，针对员工成功完成本岗位工作具备的核心能力素质设置岗位胜任特征指标以及绝对不能出现异常的否决指标。
考核指标的设定应尽可能的量化和明确化，这就需要提前做好每个部门职责及员工岗位特点的分析，选择有针对性的评估方式。能量化的指标尽量量化，量化指标要紧密结合全年目标值及往年的业绩数据来设定，不能量化的指标本着能有效评估员工工作行为来设定。采用科学的考核方式，保障考核结果的信度和效度，发现考核过程中出现误差，要及时修正。注重号评的各个环节，构建精准的号评体系。
（三）加强绩效参与者的素质培养，成立专业化的管理队伍
绩效管理是一项巨大的脑力工程和集体项目，从绩效考核指标的设定到绩效工具的运用，再到绩效结果的测量，都是一个需要填密思考的过程，需要专业的团队和独立的工作时间来完成，单单靠个别岗位兼职是不可能做好的，所以说加快人力资源部门的职责转型迫在眉睫，争取在现有人员的基础上，壮大绩效专员队伍，优先选择有业务一线工作经验的人员。加强绩效专员的专业知识学习，绩效主管重点加强对组织战略的了解，只有将绩效管理与组织战略紧密联系起来，才能真正提高组织绩效管理水平。同时，各部门负责人是绩效管理的中坚力量，他们是员工的直接管理者和辅导员，他们还参与员工工作考核的评分，是员工绩效考核最有发言权的人，必须加大各部门负责人的绩效培训力度，提子日也们的管理素质。
（四）加强与员工间的绩效沟通，构建有效的反馈机制
绩效反馈和沟通是绩效管理必不可少的个环节，对绩效管理的准确实施有着重要的作用。绩效反馈的目的是通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，使员工目标不断向组织目标靠拢。所以反馈和沟通的过程，是员工认识到自身工作不足的过程，也是组织掌握员工绩效差距的过程，这个过程中渗透出来的信息刊绩效管理修正是至关重要。
（五）将绩效管理提升到企业战略的高度，构建战略性绩效管理体系
面对当前我国新兴经济的迅速发展以及国内形势的变化和国际社会的竞争加剧，国有企业身上的＂光环＂越来越弱化，市场主体地位岌岌可危。正是充分认识到这一点，国有企业的改革步伐不断加快。而组织绩效是实现组织长期目标和证明企业成功与否的关键影响因素，与企业的生死血脉紧密相连，这就需要组织绩效必须与企业战略高度一致，所以我认为在改革的过程中构建战略性绩效管理体系对于国有企业有着重要的意义和作用。
四、结语
绩效管理工作在企业的经营管理和企业战略实现过程中起着关键性的作用，一套完善的绩效管理体系不仅能够将企业战略层层分解和精确细化，而且能够通过绩效考核促使员工自觉完成，形成全体员工实现战略的良性过程。
参考文献：
[1]安鸿章，时勘.企业人力资源管理师（一级）[M].中国劳动社会保障出版社，2014（2）.
[2]博恩，崔西.激励（精装版）[M].机械工业出版社，2014（10）.