第一章战略业绩管理最佳做法

　　战略绩效管理的最佳实践
　　第一章:中国企业战略实施的常见问题及对策。
　　大量的管理实践表明，企业的失败不是由战略规划问题造成的，而是90%以上是由于战略实施不力造成的。所以，如何解决战略执行是企业应该建立自己的绩效管理体系。也就是说，企业要想很好地解决战略落地问题，就必须将其战略规划和绩效管理体系有效地联系起来。
　　在我多年的咨询生涯中，我发现中国企业在战略实施过程中存在许多问题。如果这些问题不能得到妥善解决，将成为中国企业快速成长过程中的障碍。如何清除这些障碍，也是商业和咨询界讨论的一个现实课题。
　　在总结中国企业实施战略过程中存在的问题时，我将从以下几个方面阐述解决方案:
　　首先，中国企业应该建立一个以战略为中心的组织。财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能。在组织中只是企业管理过程中的一个组成部分。一个成功的企业必须不断取得卓越的业绩。如果片面强调管理活动的一个方面，最终会阻碍企业的长远和整体发展目标。任何组织都必须用全面的观点来取代那些短视和片面的行为。基于这一观点，战略管理占据了组织管理体系的核心地位，财务、质量、流程、人力资源、客户关系等。都端上来。中国企业战略管理的出路在于建立以战略为中心的组织管理体系。
　　其次，中国企业应建立适合自身内外部经营环境的战略绩效管理体系，使战略规划与绩效管理形成有效对接，将公司的战略转化为员工的日常行动，实现战略的落地。战略绩效体系设计的八步法主要是为了解决这个问题。
　　最后，在构建战略绩效管理体系的过程中，公司的高层管理人员、中层管理人员、人力资源部门以及员工自身都要承担相应的责任。可以说，无论是设计还是实施战略绩效体系，对于任何一家公司来说，都应该是＂全民参与，各司其职＂。
　　中国企业战略实施中的八个共性问题。
　　众所周知，企业战略的实现依赖于企业绩效管理体系的支持。企业的绩效管理水平越高，实现其战略目标的可能性就越大。企业的绩效管理水平越低，就越不可能实现其战略目标。如何提高中国企业的绩效管理水平，是企业界和咨询界共同关注的管理实践课题。
　　改革开放三十多年了，我们很高兴看到中国企业越来越快地走向全球化。我们都知道，强国必先强。然而，当我从事管理咨询时，我发现了中国企业战略实施中的许多常见问题。如果这些问题不能顺利解决，肯定会影响中国企业未来的国际化。在这里，我将与读者逐一分析这些问题，希望引起中国企业高层的重视!可能你们企业就有这样的问题吧!
　　第一，企业战略无法实施，它只有目标，没有相关措施和行动计划的支持。
　　2008年底，我为一家大型民营企业进行管理诊断。企业是一家年产值超过20亿的集团公司，有四个事业部，每个事业部都是一个独立的业务单元。在这家公司的管理诊断过程中，我发现了这样一个现象:这家公司一直有这样的传统。每年12月，公司董事长通过会议与事业部总经理签订经济目标责任书。经济目标责任书主要是围绕财务目标签订的，即各个事业部的销售收入、利润、管理成本等是多少。会议的内容也是一些老套的内容，比如:2008年哪些方面没有做好，2009年还有必要改进等等。会后，我找到公司董事长和业务部总经理互相沟通。我问了以下问题:
　　1.行业规模有多大?举个例子，如果行业销量1000万台，每台单价50元，那么行业的市场是50亿，那么你公司的份额是多少?可以说行业决定了你公司的发展前景!
　　2.只有签完财务目标，才有什么办法拿到财务目标?关键措施有哪些?我应该瞄准哪些目标客户群体?
　　3.客户最关心的价值主张有哪些:交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?
　　4.实施这些关键措施需要哪些资源?人力资源和财务预算是多少?
　　然而，令我遗憾的是，没有人能回答!董事长和总经理都说他们公司每年都这样!
　　如果公司只列出了财务目标，却没有任何措施、行动计划和预算支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花，水里看月亮!
　　第二，绩效管理只成为人力资源部门的职责。
　　2009年10月的一天，我接到了南京一家私营企业人力资源总监叶强的电话。在电话中，叶强痛苦地抱怨公司最近发生的一些事情。两个月前，公司总经理在一次例会上提出，希望公司尽快实施战略绩效管理，加强管理，提高公司运营效率。总经理希望他负责实施这个项目。原因是:绩效管理是人力资源部的主要职责之一，他是人力资源总监。
　　叶强董事受总经理委派后，立即着手推进这项工作:8月底，他组织了一次战略研讨会，公司中高层参加了会议。在近一周的战略研讨会组织过程中，公司五位高管中有四位没有出席，总经理也出差了，五分之一的中层管理人员没有出席。叶强在培训主管时，因为有些目标需要讨论，当他问首席财务官和营销总监一些问题时，他们知道得很清楚，但说他们不知道，并说他们想问公司的总经理。更让叶强气愤的是，研讨会召开的时候，大家并没有认真讨论目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会一下子变成了批评会。
　　有些企业在实施战略绩效管理时，只有人力资源部推动实施，公司中高层不参与，导致实施过程艰难，最终不得不放弃。要知道，战略绩效的本质是整合战略规划和绩效管理的管理体系，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略讨论、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核和回报的持续循环，实现公司的战略目标。没有高级管理层的参与，战略就无法界定，绩效管理的源头也就失去了。公司在推进战略绩效管理项目时，必须有高层的参与!
　　第三，绩效考核指标不能抓住重点，不能体现企业对绩效的重视和对员工行为的牵引。
　　2010年夏天，我在无锡工作，为当地一家知名机械制造企业设计企业战略绩效咨询项目。
　　我们在阅读公司的绩效考核体系时，发现公司的考核指标并非来源于公司的战略或年度重点工作，大部分考核指标都是根据岗位描述推导出来的，这无疑不能代表公司的经营重点。因为公司的绩效管理体系与公司的战略没有联系，而战略是绩效的来源，所以不能支持战略。结果就是部门绩效可能很好，员工绩效也会很好，但是公司绩效不好。
　　一些企业在实施绩效考核时，无法把握关键的考核指标，只从员工岗位的职责上推考核指标，无法体现企业对绩效的重视和员工行为的牵引。
　　第四，基层员工的参与被忽视，上下级之间缺乏沟通导致绩效管理冲突。
　　电子公司设备部秦经理在午餐时对另一位经理说:＂今天早上我突然想起来今天是绩效考核的最后一天，但是我还没有对部门的下属张平进行评估，所以我把他叫出了预算会议。他说他没有时间准备。我跟他说了几件我不满意的事，亲切的告诉他怎么改正错误，他只是不停的说在几个问题上跟我意见不一致，让我举每一个批评的例子。我不敢相信他的反应。我得到的只有愤怒和沉默。现在的人是不是更不在乎提升自己了?他平时挺好的，但是评价里好像很不开心。你觉得他后来怎么样了?＂
　　在绩效管理过程中，秦经理忽视了与下属的沟通。他应该先请下属张萍进行自我评价。同时，张平应参与绩效规划、绩效实施和绩效考核。在这四个环节中，每个环节都要加强上下级之间的沟通。
　　现实中，很多企业在实施战略绩效管理时忽视了基层员工的参与，上下级之间缺乏沟通导致绩效管理遇到冲突;
　　第五，绩效管理只是奖金分配/晋升的手段。
　　很多公司的老板都认为，一个员工表现好，我就给他涨工资，发奖金。提高工资和发放奖金可以激励员工努力工作，创造更好的业绩。但是，也会带来两个误区。一方面，公司的经营成本不允许给员工无限制的加薪和奖金;另一方面，如果仅仅通过提高工资和发放奖金来维持公司的业绩，也不是长久之计。事实上，除了工资和奖金，还有其他激励员工的方式。比如对于那些年轻的员工来说，他们更注重职业发展和能力培养，所以公司应该在职业发展和能力培养上重点激励他们;对于那些有十几年工作经验的中年员工，公司已经发展起来，不得不在不同的地方设立新的业务部门。公司应该鼓励他们在新的业务部门工作，帮助他们解决烦恼，帮助他们解决住房问题。等等;对于那些即将退休离职的老员工，公司应该鼓励他们在公司和部门内部多带一些学徒，把他们丰富的经验和技能转移给那些刚入职的年轻员工，让那些年轻人快速成长。总之，公司要努力满足优秀员工的需求，哪怕优秀员工每年要加三个带薪年假。只有满足了员工的需求，公司的激励才能实现。
　　但在实践中，很多公司只把绩效回报作为奖金分配和晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。
　　第六，过于注重企业的短期绩效而忽视长期绩效。
　　据报道，一家大型染整纺织公司没有对废水进行处理，而是直接将废水排放到工厂外面，对工厂周围造成了严重的污染。工厂周围没有杂草，种的树根本长不出来，最后都死了。原因是公司在厂外直接排放大量染整加工废水，严重污染环境。最后，当地环保局处理了此事:工厂的排水必须经过处理达到国家二级标准后，才能直接排放到厂外，并处以30万元罚款。
　　企业追求经济利益是无可非议的，但不能牺牲社会利益、长远利益、普通人的生存环境、后代的资源来换取短期的经济利益。
　　现实中，一些企业过于注重短期财务绩效而忽视非财务绩效，只关注投资者的利益，而忽视了客户、员工、社区、供应商等利益相关者的利益，最终导致企业绩效的下降。
　　第七，把绩效考核等同于绩效管理。
　　某大型电子集团公司R&D中心主任刘洋在给下属工程师洪峰考试时表现不佳。他在表演检查辅导的时候告诉他:我观察到你犯了两次同样的错误，所以我给了你最差的表演。洪峰听了很不高兴，就说:＂刘先生，为什么我第一次犯错的时候你不指出来?＂
　　绩效管理应该是一个系统的过程，包括绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会出错。刘洋导演不应该只是——只对考核阶段的下属洪峰说一句:你犯了两次同样的错误。其实下属第一次犯错，就要明确指出，给予指导和支持，不要为了考核而考核。
　　一些企业将绩效考核视为绩效管理，缺乏绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效回报等系统的管理流程，变成了考核的考核，导致绩效管理未能形成对公司战略的有效支持。
　　八、缺乏企业文化和领导支持的绩效管理体系。
　　机械制造有限公司技术部经理周给下属打了本月最低分。在表演采访中，萧也与周景发发生了争执。事件发生如下:
　　得分时，周经理这样评价:＂萧也，你真让我失望。仔细想想，你的分数被评为系里最低。＂
　　萧也说:＂周经理，你凭什么评定我，我认不出来?＂
　　侯萧也还问周经理:＂你给我的分数最低，那我该怎么做才能做得更好?＂
　　周经理没有给出明确的回答。
　　萧也说:＂在整个表演采访中，我没有指导我，也没有告诉我怎么做。我觉得很迷茫。＂
　　向周经理投诉，并提出两个投诉理由:
　　投诉理由1:无法说明评估依据。这种评分是基于印象的。
　　投诉原因二:周经理在询问绩效改进方法时没有给予明确答复。
　　实际上，很多公司都会有周经理和萧也这样的人。公司缺乏绩效管理文化，主管缺乏足够的绩效管理领导力。主管应该如何评价?评价什么?下属哪些方面需要改进?怎么改善?下属表现不好的原因是个人能力还是技巧?心态原因?还是其他原因?需要上级支持还是同行协助?
　　在实施战略绩效管理的过程中，许多公司缺乏支持绩效管理体系的企业文化和领导力，导致绩效管理无法发挥相应的作用。