制胜企业文化的中国病组织企业文化的准则

　　＂丰田教育的是本思想是以＂调动干劲＂为核心。 非正式教育，在丰田叫做＂人与人之间关系的各种活动＂，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。 非正式的各种活动前以下几方面： （1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。＂公司内的团体活动＂是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来＂发挥能力＂的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。 个人接触和＂前辈＂制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了＂热情欢迎新职工＂的课题，在这方面，采取了＂个人接触＂的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的＂专职前辈＂。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。
　　就本质而言，企业文化是通过调整员工的心态来最终实现企业的持续发展。那么，如何看待不同企业存在着的文化差异呢？对于这个问题，我们不妨从两方面进行考虑：一方面，我们必须承认不同企业完全应当保留自己的文化个性；另一方面，我们又必须在具体操作中切实遵循＂和而不同＂这一文化整合的根本原则。一、不同企业之间的文化差异不同企业之间的文化差异是客观存在的，这种差异来源于两个方面的因素：第一，产业规律与民族特质。目前，世界上公认的产业为农业、制造业、服务业、创新业或知识产业，它们的规律有很大的不同。为了说明这个问题，我们不妨将制造业与创新业进行一个比较。制造业以体力与技艺、机械与管理为生产力的主体，绝大部分生产都是透明的、外在的，劳动强度与技术熟练程度都可以量化到个人，科学与理性是管理的主要特性，产品主要满足人们的物质需要。创新业的产业规律则似乎与制造业完全相反，它主要以知识、智慧与思维方法为生产力的主体，高素质的个人始终在团体之上，脑力劳动决定了创新的过程基本上都是在＂黑箱＂中进行，劳动的强度、思维的速度都难以量化，只有外化为具体的＂产品＂时才能间接地表现出来，产品也主要满足人们的精神需要。显而易见，制造业的规律决定它需要一种以＂管＂为主，强调服从、纪律、集体的严格的企业文化；创新业的规律则表明它需要一种以＂理＂为主，以弹性工作制与人性化环境为依托，能够充分凸显个性与创造力的企业文化。另一方面，不同的民族往往拥有不同的文化。换句话说，每一个民族都有区别于其他民族的文化特质。如果某个民族的文化特质与某个产业的规律恰好一致或比较接近，那么，这个民族在这一产业领域就比较容易获得成功。换句话说，由于具备特殊的文化特质，某个民族特别＂适合＂某个产业的生产；而那些不具备这种文化特质的民族要想在这一领域获得成功，就必须塑造一种与产业规律相吻合的企业文化。
　　从戴尔看流水线与企业文化 在提供同等就业机会的情况下选择离开公司的人数占到64%。90%以上选择离开的员工都埋怨说：这里没有文化，我在这里学不到任何东西！ 这就是戴尔！ 任何一个人读完此文，恐怕第一个提出的问题就是，一片文化沙漠的戴尔怎么会取得成功？ 人们在义无返顾地离开、忘却，甚至谩骂、背叛之后，还有更重要的东西值得人们注意。 如果有三个字可以概括戴尔的活着的原理，那就是：流水线。贯穿戴尔一切的就是流水线。从产品的装配到销售，都是流水线在控制。每一位戴尔的员工，无论是高级还是低级，都只作为流水线的一部分而存在。流水线创造价值的根本在于标准性，而非个性。一旦依靠流水线来控制员工，那么，员工属于个性的东西便会被深深地压制下去。 流水线是工业化生产的成果，而戴尔对流水线的贡献在于，它不仅仅将流水线的生产模式贯穿到产品的装配，而且使之渗透到管理的每一个环节，将流水线演化到了极致。 在流水线的管理中，每个人的价值与意义都是程序预先设计与规定好的，任何与这个流水线冲突的，不管是个体价值的放大或者缩小，都不会被允许。或者换句话说，在这条流水线中，个人的能力并不重要，重要的是，个人能不能满足流水线的设计标准。因而，流水线不需要精英，因为精英过多的能量极有可能破坏流水线的标准化。反过来，流水线也不依赖精英，只要员工的价值满足了流水线的需要，对戴尔来讲，它就是一个合格的员工。 所以，尽管朱兆琛、黎修树、米晓春、曹凤元一干人等纷纷离开，戴尔的运作却丝毫没有受到损害，而且，其发展还蒸蒸日上。原因很简单：流水线不需要精英。自然，出现＂即便从诸如GE这样卓越公司招募的业务骨干也难以存活；中低层员工中，勤劳本分的厦门本地雇员、没有什么野心的应届毕业生也开始增多＂的现象也在情理之中。
　　在这些因素的影响下，细小行为的改变也就是我们所说的企业文化的改变。问：微软的企业文化需要改变吗？汤普森：这个问题还是问塞特亚比较好。不过，我要说的是，现在微软所面临境况看起来很像IBM在上世纪90年代的遭遇。Windows的垄断地位现在已经遭到攻击，因此我们应该对管理系统以及相关的文化进行反思，并进行调整。问：微软CEO的遴选工作为何进行得如何高调？汤普森：首先，我们是全球最大，同样也是最受尊敬的公司之一。事实上，我们就CEO进行非常公开的遴选，既是对投资者负责，也是对其他人负责。我们需要对候选人的各种情况进行评估，以保证任命的CEO能在长远的未来为投资者创造出真正的价值。微软是行业的领导者，在全球具有很高的知名度，是世界市值最大的企业之一，我们所做出的重大抉择不可能在真空环境，或是在试管中进行，我们必须让其公开进行。说实话，关于这件事情，其实有很大一部分报道都是媒体炒作的，他们认为没有必要以真实为基础。他们东抄一点，西抄一点，然后拼凑成为报道。我要说的是大部分都不是事实。有报道说，某些人接受了微软CEO职位的面试，或是谁又拒绝了这一职位，这些都不是事实。媒体的大肆报道令微软CEO筛选工作成为有趣的话题。对于事态发展到这一步，是我始料未及的。虽然我希望这件事件公开进行，但我自己从未希望其成为如此关注的话题。在微软的要求下，我接受了《华尔街日报》的采访，仅限于此。我们还在去年12月通过官方博客对工作的进展进行公开，仅此而已。这也是我在公众平台唯一做过的两件事。不过，在有人看开，我仿佛大权在握。其实，我和其他担任CEO筛选工作的董事一样，只是在认真履行我的职责。虽然我是该委员会的主席，但有人借此评论称我无处不在，在筛选工作中一人说得算。
　　关键词:制胜企业文化的＂中国病＂,组织企业文化的准则